從第1天到第∞天 Amazon的永續創新經營學

能力雜誌 2022/08/05 11:30(120天前)



只有保有創新思維不被過往經驗所制約,才能突破市場限制開創新商機,至於如何維持創新,Amazon用其獨特的管理辦法,打造富有創新能力的團隊 ……


【文/廖志德 圖/達志影像】


哥倫布發現新大陸的故事相信大家都聽過,其偉大之處在於不走別人走過的路,願意冒險航向不可知的未來,企業在擘劃願景、攻城掠地、開發新產品時也應該抱持著同樣的態度。千萬不要只知道模仿競爭者的思維與套路,要適度放任自己的想像力,自由探索無限可能的未來發展,要像摩西帶領希伯來人逃離埃及、跨越紅海,千辛萬苦地追尋流奶與蜜的迦南美地般。

賈伯斯、貝佐斯、馬斯克都是類似哥倫布及摩西的大人物,只不過他們不是在航海及宗教界的英雄,他們分別在電腦、應用平台、零售、物流、智慧汽車、星鏈網路等產業領域發揮長才。特立獨行是這群異端共同擁有的標籤,他們不走傳統既定的習慣路線,不按牌理出牌,不遵行別人設定的典範,敢於改變現有的遊戲規則,他們就像Apple知名廣告「Think Different」文案下描繪的創新英雄:「向那些瘋狂的傢伙致敬,他們特立獨行,桀驁不馴,惹事生非,格格不入,他們用與眾不同的眼光看待事物,不墨守成規,不安於現狀,他們改變了事物,推動人類向前發展。或許他們是別人眼裡的瘋子,卻是我們眼中的天才……」

英雄人物是劃時代事件的代表,就像目前台積電的半導體技術獨步全球,絕不是張忠謀1個人的功勞,而是整體團隊成員所創造出來的輝煌成就。身為組織掌舵者,張忠謀的責任是提出策略願景,形塑足以實現理想的強大團隊與文化。張忠謀早在2008年就提出開放式創新平台(Open Innovation Platform, OIP) 的服務概念,台積電期望能夠建立1個IC設計生態體系,有效整合聯盟夥伴協同針對客戶需求進行開發,共同提供矽智財、元件庫、可製造性設計、電子設計自動化、晶圓代工、封裝測試等相關服務項目,張忠謀高瞻遠矚的策略思維引領台積電團隊成為全球最先進、最強大的半導體公司。

Amazon:每天都是Day 1

貝佐斯在亞馬遜(Amazon)同樣扮演著策略願景及組織文化領航者的角色,即使成長為超過150萬名員工的大企業,貝佐斯仍希望Amazon保有初創時的靈活應變能力,惟有如此才能激發出具有顛覆性的創新。因此,貝佐斯將西雅圖的辦公大樓命名為Day 1,其用意就是要Amazon的員工永遠處於創業與網路產業的第1天,避免落入大企業的官僚作風。貝佐斯在寫給員工的一封信裡說道:「要持續創新,不要因為最初的構想看起來太瘋狂而陷入絕望。記得讓思緒漫遊,讓好奇心成為你的羅盤。記住,今天依然是第1天。」

隨著時間的流動,經營成功的初創企業會不斷的成長與茁壯,進而培植並累積出得以爭霸市場的策略願景、組織文化、規章制度、商業模式、專業知識、設備資產,龐大的資源及深厚的實力成為大企業與競爭者相抗衡的保證。然而,有好處就有壞處,如果經營者管理不當,原有的資產會變為包袱,制度會形成官僚,模式會製造束縛,複雜則導致遲滯,反而限制企業靈活應變的能力。從市場龍頭寶座跌落神壇的柯達(Kodak)及諾基亞(Nokia)就是最好的例證,這也是貝佐斯極力避免的負面效應。

維持創業家精神是Amazon縱橫全球近30年的武林祕笈,鼓勵員工自由進行創新與實驗是貝佐斯不斷強調的經營思維,從招募開始Amazon就盡其所能的挑選具有創新特質的人才,面談過程中,貝佐斯會請對方談論發明過的東西,試探其是否願意嘗試新事物;設定獨特的用人條件,使Amazon持續引進富創新能力的經營團隊。此外,儘量不對提出創新點子的員工說「不」是該公司的基本原則,主管應向未來的可能性進行挑戰,而不是習慣性的否定。在Amazon,只要你有構想就歡迎向所有的管理階層進行提案,有人願意支持就能夠對新事物進行實驗,宛如風險投資的管理機制有效促進了Amazon創新活力能永續增長。

驗證創意點子的未來

保持未來視野是貝佐斯激發Amazon成長動能的關鍵手法,而創新人才的特色就是不墨守成規,不安於現狀,總是長遠思考未來的前景,貝佐斯的腦袋裡永遠在思考3年、5年甚至10年後的事情,他在接受富比士(Forbes)採訪時自豪的表示:「我擅於提出構想,我可以坐在這裡從1個點子開始,然後在1個小時內用100個點子填滿整個白板。」如果1個禮拜沒有進行腦力激盪,貝佐斯就會以抱怨的口氣召集辦公室內的員工:「Come on guys, help me here!」

具有長遠思考的領導人很少被眼前的事情纏身,他們會放下日常的業務,著眼於未來2到3年的佈局,進而制定出公司的成長藍圖,而貝佐斯不但以身作則,也要求領導團隊如法炮製,經過貝佐斯強力推動與要求,不斷探索未來的長遠思考已經成為Amazon的關鍵基因。

前面提到Amazon的員工可以自由地向所有高階主管提出創新方案,那麼貝佐斯要如何強化組織人員的未來視野呢?其具體的做法是為尚未推出的產品撰寫未來新聞稿,根據Amazon Marketplace前執行主管羅斯曼(John Rossman) 的說法,通常企業在創新時對於目標只有模糊的架構,造成許多時間及金錢上的浪費,如果能夠洞察未來,並在推出新產品前精準描繪其特色、顧客、問題,就能開創出無人可擋的策略方案。

貝佐斯在公司初創時期訂下規矩:「不准用PPT條列式的說明想法,而是簡明扼要的說明未來的願景,精準描述團隊對產品未來的想像。」對於Amazon員工而言,未來新聞稿是強制性的工具,有助於徹底、仔細的驗證產品的關鍵特色、接受程度,以及專案成功的路徑。

4原則寫好未來新聞稿

至於怎麼樣才算是合格的未來新聞稿呢?明確點出改變、產品及專案的殺手級特色(Killer Feature)是羅斯曼認為最值得企業探討的,經由未來新聞稿的共同論述,團隊可以針對專案進行深度的理解,發展出具有影響力的推動路徑,進而強化跨組織運作的士氣與投入。羅斯曼在《像亞馬遜一樣思考》(Think Like Amazon)書中提出4個撰寫未來新聞稿的規則,幫助我們設定清楚且崇高的目標:

1.採取未來的觀點描述專案實現時的成功。

2.說明產品對於顧客的重要性,如何提昇顧客體驗?

3.設定大膽且清晰的目標,清楚表達可衡量的成果。

4.概述引領成功的原則,定義有待克服的困難。

未來新聞稿是產品發展的行動綱領,領導者必須驅動團隊做出承諾,做出改變,特別要強調的是:「未來新聞稿是具有強迫性的機制,一旦通過發佈就不能輕言放棄,要克服萬難,使命必達。」對於Amazon員工而言,未來新聞稿是一紙合約書,清楚明白的描繪達成任務需要投入的理解與行動,時時提醒團隊中的每一個人要對其負起責任。未來新聞稿避免Amazon落入官僚組織,與時俱進、不離初衷,保持實現成果必要的敏捷度。

展望未來的情境給我們明確的前進標竿,其做法和傳統以現況為出發點的方式不同,構思未來導向的產品功能有助於開發不受局限的嶄新方案,可以翻轉以現況為原點的提案形式,避免走進只知抄襲別人的死胡同。在激發開發團隊對於產品的未來想像時,企業並非模仿現有產品,而是用未來2年、3年的眼光來看世界,提出足以顛覆現況的新點子,並且著手繪製出長期的演化路徑,擘劃出不同於過往的發展劇本。

打破常規變身創新者

洞察未來的長期視野往往不是大企業的專利,反而經常是來自有遠見的小團隊或個人,像是研發出膠囊內視鏡(PillCam)的導彈工程師葛瑞爾(Garriel Iddan)。長久之來,只要提到照腸胃鏡人人避之唯恐不及,光是想像醫生將一根管子伸入口腔、經過食道、到達腸胃,就令人擔心、害怕,更何況過程中還附帶著痛苦及嘔吐等負面體驗。現在病患有無須恐懼的安心選擇,革命性的方案是以膠囊內視鏡來取代傳統的侵入式做法,病患接受腸胃檢查就像吞藥丸一樣輕鬆自在。

這項創新技術並不是由醫學界的大藥廠或大醫院所研發出來的,而是來自一位以色列國防部軍備發展局工程師的突發奇想,葛瑞爾是腸胃鏡的門外漢,缺乏相關領域的豐富經驗與資源,表面上看起來這是橫亙在眼前的阻礙,殊不知這樣的缺憾反而帶給葛瑞爾創新上的優勢,沒有經驗就不容易被傳統的思維所局限,不用看產業權威的臉色行事,沒有資源等同於沒有既定的包袱,容易跳脫現行的教條,可以避免種種有形及無形的思想及行為制約,幫助葛瑞爾無視市場的遊戲規則,運用嶄新的視野來打破常規。

正如我們前面論述的種種原因,組織越是龐大越容易產生各種有形、無形的限制與包袱,而類似賈伯斯、貝佐斯、馬斯克這樣的創新英雄之所以獲得眾人的讚頌,就在於他們能夠擺脫組織的宿命,帶領團隊在企業日益壯大的過程中保持微型企業的創新動能,勇敢冒險航向全新的未知地帶。

創新者必須是自由人,否則很容易落入官僚組織的陷阱;創新者是不斷提出質疑的獨立思想家,要無視社會大眾異樣的眼光;創新者在不同的專業間來去自如,如同馬斯克、貝佐斯擅長在跨產業的異領域靈活跳躍;創新者不跟著成功者走康莊大道,他們寧願選擇荒野小徑,自由自在地走向未來的無限可能空間。

【完整內容請見《能力雜誌》2022年8月號,非經同意不得轉載、刊登】

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