放生三百億營收,神基科技黃明漢轉進獲利藍海

哈佛商業評論 2020/12/04 17:30(317天前)
【文/張彥文、攝影/蘇義傑】 曾經靠筆電代工創造逾三百億的營收高峰,時任神基科技總經理的黃明漢卻毅然跳脫舒適圈,投入強固型電腦的藍海市場。

他如何帶領公司走向另一個獲利高峰?新冠肺炎重創百業,不過仍有許多不受影響、甚至逆勢成長的企業。

台灣強固型電腦大廠神基科技,就是其中佼佼者。

自今年4月以來,儘管全球新冠疫情更加嚴重,但神基每月營收卻都比去年同期成長,至10月底累計營收已達新台幣225.6億元,創下14年來新高。

神基科技主力產品除了以Getac為品牌的攜帶式強固型電腦外,還包括複合材料、汽車零件及航太扣件。

董事長黃明漢今年更首度進入《哈佛商業評論》全球繁體中文版評選的〈2020年HBR台灣CEO 100強〉,以任內創造189%的總股東報酬率及新台幣263億元的市值成長,位居第88名。

跳脫舒適圈大轉型神基科技是聯華神通集團旗下的關係企業,1989年由神通電腦與美國奇異航太部門合資成立,並於1998年由神通集團分拆出來,黃明漢也在同年接任總經理,2011年升任董事長。

神基初期的主力業務是筆記型電腦代工製造。

做了十多年,雖不及廣達、仁寶等一線大廠,卻也不斷成長,尤其2003到2005年間,獲利成長615%,2005年營收最高峰來到383.8億元,還進入勤業眾信台灣高科技成長排行榜50強(Fast 50)。

但就在公司高速成長時,神基卻突然在市場投下一顆震撼彈。

時任總經理的黃明漢,決定放棄公司賴以獲利的主業——筆電代工。

回憶這段轉型過程,黃明漢指出,2005年雖創營收高峰,但其實隔年就衰退了超過20%,EPS更是驟降超過五成,讓他警覺,不能再窩在舒適圈。

因為筆電代工,領先群的大廠占有大者恆大的優勢;而神基算是後進者,再怎麼努力,頂多做到代工第六名。

「雖然外界說我們是二線龍頭,但再做下去的意義實在不大。」

以強固型電腦重起爐灶退出筆電代工的決定一出,立刻引起一陣騷動,有客戶揚言提告、近三分之一的員工選擇離職。

而擺在黃明漢面前最大的挑戰是:要拿什麼來補筆電代工的三百億營收?首先,他決定重拾神基成立的基礎——軍用強固型電腦。

這與一般商用電腦不同,需要能在耐高溫與極端氣候下正常運作。

回溯神基當年創立的背景,是因為美國奇異公司為了承接美軍訂單,才與神通電腦成立這個軍用筆記型電腦的代工廠。

於是黃明漢決定把軍用所需的零件和技術,結合筆記型電腦,製造出可以在極端和惡劣環境下使用的強固型電腦,並且推出自有品牌Getac,從不到一百台的小批量做起,走利基市場。

開始的進展並不順利,一方面相關零件難以取得;Getac在市場上也毫無知名度。

黃明漢決定自立自強,買不到零件,就自己研發;沒有知名度,他甚至親自率團參展。

神基第一次去德國不來梅參展,租了一個大約六平方公尺大小的攤位,黃明漢就跟兩個業務同仁坐在裡面推銷自家產品;業務覺得讓老闆待在這麼小的地方賣東西很委曲,頻頻道歉。

「我就說,為什麼要跟我抱歉?我們在做生意啊,把東西賣出去才是最重要的,」黃明漢強調。

那一次最常被問三個問題:「你是誰?你是做什麼的?我為什麼要買你的東西?」五天展覽下來,一張訂單都沒有。

「隔年我們再去萊比錫參加同一個展,人家至少知道我們是誰了,」黃明漢笑著說。

展期結束賣出六、七台,已經是莫大鼓舞。

在黃明漢堅持下,終於逐步打開了強固電腦的國際市場,市占率也持續攀升。

現在神基的強固型電腦行銷全球八十多個國家,市占率世界第二,僅次於日本的松下電子,去年營收269.5億,也創下自2007年以來的新高,終於看到轉型的美好成果。

目前神基的營收結構中,強固型電腦約46%,仍是最大一塊,更帶動公司整體毛利率不斷向上提升,到2019年神基的毛利率已經接近29%,與筆電代工時代的「毛三到四」,不可同日而語。

除了強固型電腦外,神基科技過去十幾年來,也踏入「複合材料」和「汽車零件」等利基市場,協助撐起了另外半壁江山。

複合材料用於製造輕薄型筆電的外殼,在蘋果公司產品以外的其他品牌輕薄筆電中,神基的市占率高達近七成;汽車零件的主力產品則是安全帶轉軸,每個月的產量約1,400萬顆,市占率也高達五成,供應全球大多數的汽車品牌,也是從一個月二、三百萬顆做起,成長到今日的規模。

來自基層的實在精神從1998年擔任總經理,到2011年接任董事長,黃明漢是一路帶領神基成長的關鍵人物。

今年61歲的他,1986年自美國留學回來後就加入神通集團,從基層工程師做起,從未跳槽,到今年已經是第34年,「我很懶得換工作,在哪家公司都一樣。」

處女座的黃明漢,不諱言自己非常「龜毛」,有很多讓人訝異的「執念」:筷子放的位子不對,吃飯就覺得怪怪的;走在人行道上,會猶豫一步要跨二塊還是三塊地磚。

「為了讓自己好過一點,所以我現在走路就不看地上,反正又撿不到錢,」他打趣地說。

不過,在工作上,黃明漢則是實事求是,喜歡親力親為,樂在工作,超過四天的假期,就會讓他覺得日子難過,所以每年農曆春節長假是他最頭痛的假期。

他開玩笑地說,之前春節都初五開工,他甚至想說能不能初三就開工,「HR的同仁跟我說,你饒了我們這些人吧。」

管理金句|經營事業要建構高附加價值的產品、生產線和商業模式;並透過科技的創新來達成;對客戶則要有服務導向的承諾。

黃明漢很習慣「校長兼撞鐘」,不但自己想辦法解決問題,甚至還幫別人解決問題,擔任計畫主持人的時候,只要同仁碰到麻煩,他就會跳下來,缺人找人,缺件找件,即使現在身為公司的最高主管,很多事情他都還是會仔細了解、詳細評估,要「呼攏」(敷衍)他可不容易。

神基推動數位轉型,是一個很好的例子。

之前神基內部推動生產線自動化,要進行效益評估,同仁告訴他,在大陸生產線的一個人力成本,八年只要240萬台幣,用人工比較節省,根本不需要推自動化。

不過黃明漢仔細深究,這個估算方式不但採取低標薪資,也沒有把通貨膨漲、調薪,及中國大陸「五險一金」的勞工社會保險成本算進去,是嚴重低估;而良率的計算方式也不正確……這些邏輯錯誤的地方,都被他一一挑了出來。

其實神基近年來業績不斷攀升,除了切入強固型電腦的藍海之外,很重要的一點就是依靠數位轉型和自動化。

現在的年營收較七、八年前成長超過一百億,但員工人數反而下降,就是最好的證明。

但過程其實需要領導人耗費很大的心力,許多同仁會消極抵抗。

但他並沒有因此停止數位轉型的腳步,他知道,如果高階主管不堅持下去,公司的競爭力就無法提升。

重視創新+價值+承諾除了轉型及改革,黃明漢也很重視企業價值的溝通和企業文化的養成。

在接任董事長後,他強調三件事:創新(innovation)、高附加價值(value added)、承諾(commitment)。

就是要建構高附加價值的產品、生產線和商業模式,而且要透過科技的創新來達成;而承諾則是服務導向,為客戶解決問題。

他強調,從這三點出發,就會跳脫純粹的技術層面,開始思考:「為什麼客戶要買我們的產品?」「我們的產品能為客戶解決什麼問題?帶來什麼好處?」舉例來說,2017年神基投資美國一家銷售警用智慧行動監控系統的WHP公司(WHP Workflow Solutions, Inc.),將這家公司資料處理及數據分析軟體的開發能力,結合神基的車載與穿戴式攝影系統等硬體技術,推出智慧行動監控系統解決方案,將龐大的影像證據分析轉化成情資,提升第一線員警的執法效率。

如此,神基就不再是硬體製造公司,而是完整解決方案的供應者,價值當然完全不同。

而企業領導人更應該擔任公司產生質變的催化劑,把未來可能的情境透過量化做出預測,鼓勵同仁不斷地發想及創新。

例如之前神基有一名資深廠長,對於廠區管理瞭如指掌,隨時可以知道問題出在哪裡,預測營收也八九不離十,但他卻無法把他過去的經驗延伸,為公司擴大業務,更遑論創造新的價值。

怎麼辦?黃明漢決定進行一對一的指導。

他先告訴這位廠長,既然財務報表可以描繪過去的發展歷程,未來同樣也是可以預測的:必須釐清未來的目標是什麼?怎麼定策略?如何編預算?經過三、四個月,這位廠長真的創造出一套新的商業計畫,也是讓神基的安全帶轉軸得以成長到月產量1,400萬的關鍵。

經過多年努力打拚,黃明漢認為公司現在很上軌道,他應該可以輕鬆一點,不用事必躬親,只要適時提醒即可。

而他也笑稱,希望好心的「提醒」,不會被同仁當做「碎碎唸」。

顯然這位處女座老闆,還會有許多的故事待續。

>>看更多CEO的經營智慧 https://www.hbrtaiwan.com/event/2020twceo/the-ceo-interview.html黃明漢HBR台灣CEO 100強排名/88任內總股東報酬率/189%任內市值成長/新台幣263億元現任/神基科技董事長兼總經理出生/1959年學歷/台灣大學電機系、美國猶他州立大學電機研究所碩士更多內容請見2020年12月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈ESG永續新浪潮〉https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR172.html
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