文／張彥文 攝影／張智傑 從騎機車日以繼夜跑業務，到創造超過兩百億的年營收，曹世忠以「要自己淘汰自己，不然就被別人淘汰」的精神走過半個世紀。

他是如何把握商機、追求創新，以小瓶蓋成就大事業的呢？ 瓶蓋，在日常生活中俯拾皆是，就像是最不起眼的小東西。

不過，有人就是從小小的瓶蓋起家，經年累月努力，創造出年營收超過兩百億的企業。

他正是亞洲瓶蓋王，食品包材及飲料代工大廠宏全國際的總裁曹世忠。

2020年，曹世忠以任內公司市值增加174億新台幣，與創造總股東報酬率446％的好成績，入榜《哈佛商業評論》台灣百大CEO的殊榮。

50年吃苦耐勞的精神 來到台中宏全國際總部大樓，是一幢11樓高的玻璃帷幕建築，外觀設計就像一個保特瓶的形狀。

在以方正廠房為主的台中工業區中，特別醒目，象徵著宏全製造瓶蓋和保特瓶的本業，讓人第一眼就印象深刻。

51年前，1969年，宏全創立時，只是一家資本額六十萬，以家庭式代工製造感冒糖漿專用小吸管和瓶蓋內墊的小公司。

但今天的宏全，每年生產超過250億個瓶蓋，和六十億支以上的寶特瓶，2019年的營收高達215.3億，EPS 4.72元。

宏全的前身是「台豐工業社」，由總裁曹世忠的姊夫、也是現任董事長戴宏全的父親戴清溪，於1969年創立。

直到1978年公司改組，曹世忠加入經營團隊負責營運，至今沒有一天敢放鬆。

初期因為公司沒幾個人，所以曹世忠是「校長兼撞鐘」，大小事一手包辦。

幾十年前的他，經常一個人騎著摩托車出差全省，環島拜訪客戶，出差一次得花上一個星期。

「一路騎下來，鼻孔裡都是黑的，」曹世忠回憶，尤其當年道路狀況不好，常有車禍，而當時民間習俗，車禍罹難者不能回家，所以騎車出差的路上常看到棺材就停在路邊。

他自己也摔過二、三次車，還好都沒有大礙。

這種刻苦打拚的精神，正是1980年代台灣中小企業的縮影。

曹世忠說，現在的企業家大概也捨不得讓兒女去吃這種苦。

不過，即使這麼努力，公司的獲利仍非常有限，因為感冒糖漿吸管，十萬支的售價僅三、四千元，客戶一次下訂頂多二、三萬支，「做得非常辛苦。」

不怕挫敗，拿下國際飲品訂單 因此，曹世忠決定停止吸管製造，開始發展讓他擦亮公司招牌的瓶蓋。

1980年代，寶特瓶開始普及，但當時搭配的鋁蓋，國內沒有人能生產，甚至需要從日本和德國進口。

看好這個商機，宏全成為台灣第一家從國外引進相關生產設備的廠商。

不過，跟國際飲料大廠接觸，一開始就讓曹世忠碰了釘子。

習慣親自跑業務的他，雖然是公司實際營運者，但一開始名片上的頭銜僅印著「經理」，「以前（做吸管）跑藥廠，職稱掛經理，沒問題，去到像可口可樂那種大汽水廠，人家會說你經理來談什麼？叫你們總經理來還差不多，」對方覺得自己是國際級的公司，一家小公司的小經理，居然就想來談生意，甚至直接把他的名片丟在一旁，讓他十分錯愕。

下一回再去時，曹世忠就把名片頭銜換成總經理，人家才願意跟他談，還責怪他上次為什麼不這麼印？「我只能說，我們是小公司，大哥您多提拔。」

「升官都是客戶升的，」曹世忠笑說，每次客戶嫌他職位低，他就回來跟董事會報告，名片上的職位就一直升上去了，直到現在變「總裁」。

對外積極接觸，對內則加速產品測試和品質改善，宏全終於在1984年取得可口可樂、百事可樂和七喜等國際飲料公司的認證合格，也成為台灣唯一獲得授權認證的供應商，成為宏全發展的一個里程碑。

1991年，宏全已是台灣最大瓶蓋專業製造商。

不斷尋找商業機會 自承不愛讀書的曹世忠，學歷只有國小畢業，但從小就很想做生意。

出生在彰化員林的農家，家境並不寬裕，國小時母親會拿一些雞蛋給他，讓他到巷口的「柑仔店」換些糖果零食。

不過曹世忠卻拿去換「抽抽樂」，帶到學校去讓同學拿錢抽獎。

「老師看到很生氣，把我丟到放牛班去，」曹世忠笑著說，老師覺得他「教壞囝仔大小」，影響其他同學讀書，就不讓他留在班上了。

國小畢業後，曹世忠不再升學，獨自到台北謀生，做過學徒、送貨員，退伍後回到家鄉，進入姊夫創立的台豐工業社，他自謙書讀得不多，不會說什麼經營管理的大道理，只是秉持一個原則：「事業是做出來的，不是講出來，也不是計畫出來的。」

這個「做事業」的理念，內涵就是不斷尋找新的發展動能。

他總是一直做、一直想，勇敢開創，才發展出今天的規模。

他的口頭禪是：「自己要淘汰自己，等著讓人淘汰就來不及了。」

因此在2001年上市後，曹世忠決定增加PET吹瓶和飲料代工的業務，也創造宏全新一波的成長。

這項決策有兩個面向。

第一，瓶蓋、商標、瓶子應該是一體的，所以必須從瓶蓋進一步切入瓶身；第二則是他觀察科技業的分工，覺得應該要跟客戶成為伙伴，關係才會長久，如果只是單純的零件供應商，很容易流於價格廝殺，「客戶也不會認為你很重要。」

因此宏全提出幾項創新的商業模式。

首先是「垂直整合飲料包材與充填代工」。

飲料品牌廠不需要自己設廠生產，從原物料取得、包材、調配殺菌、充填、包裝、到物流倉儲，可以全部委由宏全代工。

廠中廠模式，確保客戶忠誠度 另外一個商業模式，是「In-house廠中廠連線生產模式」，直接把生產設備裝設在客戶的工廠裡，給客戶更大的便利。

目前在台灣、大陸和東南亞，已有超過二十個這樣的廠中廠。

廠中廠模式除了能確保產品規格與品質，更可以節省原料、包裝、運費、倉儲管理及環保回收費用等，推出後受到飲料業者歡迎。

尤其重要的是，這種廠中廠都是十年一簽的長期合約，不但保障了宏全的營收，也讓同業難以切入競爭。

目前，宏全的營業占比，仍以瓶蓋、標籤等包材類為主，超過六成，但飲料代工業務現在也達三成，市面上許多知名飲料，像是舒跑、茶裏王、美利果、御茶園等，都是宏全代工的產品，而可口可樂、統一、光泉等大廠，則是宏全In-house廠中廠的客戶。

曹世忠說，2001年上市之初他就發下豪語：「未來十年公司的營收要成長十倍，從十億變成一百億。」

當時公司一些幹部認為他在打高空，後來證實新的商業模式奏效，在2009年就達標。

瓶蓋的無限創意 曹世忠不斷追求創新，連結構十分簡單的小瓶蓋，都可以有大變化。

宏全從創業初期的瓶蓋內墊，後來轉做鋁蓋，慢慢發現這是一個需求量極大的產業，全世界一年要做幾千億個瓶蓋，因此宏全的產品也從早期的鋁蓋、爪蓋、拉環蓋，一路延伸到塑蓋、雞精瓶蓋、醬油蓋、雙色塑蓋，以及各式客製化的功能瓶蓋，總共已有數十種。

不但種類多，宏全也在瓶蓋上做出許多研發創新，像是防盜性葉片的瓶蓋設計，飲料打開後，瓶蓋會連在瓶口的塑膠環上，不會掉落，也可以單手飲用，十分方便。

近年來一項重大的創新則是因為物聯網的趨勢，在瓶蓋印上二維條碼（QR Code）做為飲料的身分證明，一方面可以做為產品履歷，強化食安；二方面還可以結合產品管理、電子商務、廣告促銷、贈獎活動、問卷調查及大數據分析等功能，甚至可以取得消費者的樣貌，包括消費頻率、消費時段等全都一目了然。

在產品面和商業模式的創新之外，宏全也積極向外擴張，推動國際化。

目前全球共有45個生產基地，涵蓋台灣、中國大陸、東南亞，以及非洲的莫三比克。

今年原本要在東南亞持續擴張的計畫，則因新冠肺炎的疫情影響而有一些延遲。

謹慎判斷市場變化 當然成立半世紀的宏全，也不是一帆風順。

曹世忠曾嘗試投資了兩個自有品牌，不但沒成功，還虧損了數億元。

也曾看好崛起的電子產業，但成效不彰。

這讓宏全後來的投資傾向謹慎。

曹世忠強調，他考量投資的重點是，即使失敗也不能影響到公司營運和財務的健全，尤其是前景不明的產業更要小心，「虛胖或是硬撐的，都不行。」

從24歲白手起家，工作了近五十年，眼看同齡的好友大多過著退休生活，60歲以後，他刻意讓自己輕鬆一點。

每天六點多起床，九點進公司，七點多就下班回家，不打高爾夫球，也很少應酬，但堅持每天起床後要運動一個小時以上。

或許因為長年運動，讓他看起來較實際年齡年輕。

曹世忠一再強調，企業發展要配合時代的轉變，及社會和客戶的需求，不斷尋找新的機會，所以他不會設定什麼產品要做幾年，而是隨時靈活變化，「自己要去發掘，自己要去努力。」

曹世忠在他的辦公室外，做了一個大大的世界地圖，及佈置了一個很有氣派的大廳，以接待客戶。

上面寫著八個金色大字：「宏觀世界，全球布局」，象徵宏全的事業已走到世界各地。

只要抓對了方向和機會，小小的瓶蓋也能成就大大的事業。

更多內容請見2020年11月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈隨處都是我的辦公室〉 https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR171.html