失敗為創新之母…… 企業「聰明失敗」創新學

能力雜誌 2021/04/07 14:15(78天前)



失敗是每間企業避免落入的困境,但創新卻是從失敗中淬煉出來的成果,如何在追求完 美跟勇於犯錯中找到平衡?日本的中小企業,或者印度首屈一指的集團霸主,都善用 「聰明失敗」來蓄積企業創新的動力。


文/廖志德 圖片提供/達志影像】


企業成長需要有意識的進行點子測試,在渾沌不明的產業生態中摸索未來,才有機會挖掘出新的市場商機,正如物種演化需要突變才能適應不斷變化的環境。基因編碼經過千年萬年的自然淬鍊,使得趨吉避凶成為人類的天性,具體展現在社會結構的各個層面,組織的管理制度與風格當然不能例外。鼓勵成功、懲罰失敗、追求精確、避免錯誤、控制變異,企業在規章裡設定了許多防弊的標準作業流程,希望產品製造及顧客服務能達到零缺點的目標,甚至設定六標準差(Six Sigma)的品質水準,每100萬次的作業只容許3.4次的錯誤發生率。

融合光譜 追求完美與勇於犯錯

90%的情況下,控制變異、預防不良是組織應有的自我保護措施,沒有良好的可靠度來提供品質保證,那麼現代社會恐怕要充滿血淚。例如:火車動不動就來個脫軌演出?手機時不時就來個起火爆炸?在疫情四起的今日,如果沒有管控嚴謹的標準作業程序(Standard Operating Procedures, SOP)來把守邊關,恐導致病毒流竄,那真的要叫天天不應,叫地地不靈!

矛盾的地方就在這裡,沒錯,設定SOP避免犯錯是必要的管理手段,是企業經營成功的奠基。然而,當尋求零缺點的作業流程成為公司僵固化的運行體制,追求百分之百不犯錯的信念成為組織唯一的基因時,員工會習慣性地將控制變異的做法運用在所有經營範疇中,因而忽略管理是要因時、因事、因地、因人制宜,不能將單一的思想、做法與制度套用在所有的情境上。

減少差異性在多數的管理情境是相當有效的基本原則,不過如果一味地套用在業務、行銷、研究等較需要創造差異化的經營範疇當中,就顯得有些格格不入,過度的管控變異反而使得相關領域的管理績效低落、平庸,這是創新者的兩難,不可不積極面對,小心防範。

組織創新活動的詭異之處就在此,一方面要有追求完美無缺的精神,另一方面要有敢於犯錯的勇氣,可惜多數經理人無法同時具備這兩面性格,所以也就很難培養出妥善融合追求精準與冒險犯難的組織文化。盤點各個產業的管理者,我們發現大部分都以標準作業及控制變異見長,敢於求新求變卻又無法避免犯錯的領導人最後通常淪為失敗者,而能夠同時具備這光譜兩端特質的經營者是相當少見的,試想一方面要像小心翼翼的小老鼠,同時又要像敢於先天下之先的大老虎,要把2種極端不同的組織基因融合成一體的確不容易。

生態圈沒有突變就不可能產生新物種,產業活動沒有變異就不可能引爆創新,變異是突變的源頭,從某種角度來看創新就是刻意進行變異,令人困窘的是追求與眾不同的突變很有可能帶來失敗,這時趨吉避凶的組織文化就會開始發揮反向推力的自然效應,由於避免犯錯的行為慣性使得企業推動創新是困難重重。

轉化爆炸 20世紀傑出經理人

有所作為的經營者會刻意培植「不畏失敗」的組織文化,其目的就是要避免過度追求趨吉避凶所帶來的負面慣性行為,讓員工擁有大膽進行實驗的冒險空間。被尊崇為「20世紀最傑出經理人」的傑克.威爾許(Jack Welch)就不避諱談論個人的失敗經驗,以鼓勵屬下發揮承擔風險、勇敢進取的創新精神,他經常提及的案例是他在進入奇異(GE)公司3年時所犯下的嚴重錯誤,當時威爾許是一個充滿熱情又野心勃勃的年輕工程師,一心想要在塑膠領域建立起自己的事業,然而他的努力事與願違,結果造成實驗工廠的大爆炸,本來威爾許以為自己一定會被直屬的大老闆查理.里德(Charlie Reed)開除,沒想到里德只是冷靜地與威爾許討論數個小時,一起研究爆炸的原因,教導他預防爆炸的方法,並且下達未來的工作方針,由於里德的耐心詢問與用心指導,使得威爾許不但取得繼續在奇異工作的機會,而且最終成為奇異有史以來最優秀的執行長。

從這次爆炸事件威爾許學習到一件事情:不要在別人低潮的時候責罵他們。每個人都無法完全避免犯錯,重點是要在犯錯中學習,因為失敗是成長最佳的試金石,身為企業領導人要多鼓勵部屬嘗試新的事物,容許積極進取的員工進行必要的實驗,同時擁有在失敗中學習的大好機會,千萬不要在部屬不慎跌倒的時候再補踹一腳,過度的責難員工冒險犯難後的失敗,很有可能養成組織畏首畏尾的文化慣性,造成員工遇到困境的時候總是躊躇不前,面對挑戰不敢奮力一搏。

組織對於所有的失敗不應一視同仁,即使同樣是失敗,因為其行為動機、思考層次、執行過程的不同,領導者應該給予不同的對待,對於無知、愚蠢、甚至故意的犯錯還是要給予適度的處分,否則容易姑息養奸,養成鑽營取巧、粗心大意、執行不力的惡習,創新者善於分辨員工的錯誤是愚蠢的失敗還是聰明的失敗,如果是經過深思熟慮、妥善規劃,並且認真執行後仍然失敗,傑出的領導者通常不會針對用心努力的員工進行究責,而是將失敗視為一種實驗或是一項投資,是探索未知領域必然要經歷的痛苦與磨難,因為快速試錯是累積未來成功的基石。

創新有成的公司不單單依靠傑出的管理者來獎勵「聰明失敗」,他們願意正面對待員工不能達到預期目標的創新實驗,並且願意通過制度化的做法來鼓動明智的創新行為,藉此培養勇於迎接挑戰、敢於嘗試錯誤的組織文化,隨著商業環境的日益複雜化及不可預測性的提高,面對詭譎多變的市場局勢,採取制度化的方式來鼓勵快速試錯、快速學習、快速修正的策略佈局模式是值得推薦的,畢竟不敢在新領域進行試錯實驗的公司是不可能具有創新能量。

雖然大部分的獎勵制度是表揚努力工作或對公司銷售有貢獻的員工,不過還是有少數企業願意嘗試全然不同於流俗的做法,這些公司刻意設立獎項頒發給因為推動創新實驗而失敗的員工。根據日本《東洋經濟週刊》報導,工廠座落於大阪堺市北區的太陽Parts就是這樣一家有趣的公司,他們在公司設立「大失敗賞」以表彰失敗的員工,引出日本社會大眾及媒體界的關注,該公司社長城岡陽志決定設立這個獎項,主因是一次自主開發的嚴重失敗。

大失敗賞 日企業績增長5

太陽Parts在1998年頒發第一次的「大失敗賞」,當時開發自創品牌商品車載芳香劑及方向盤套環,但由於不熟悉消費者習慣導致市場嚴重的滯銷,造成5,000萬日圓損失。對於這家只有200多名員工的小公司而言,這是相當大的營業損失,不但員工的年終獎金飛了,職場內的氛圍也變得相當抑鬱,而造成赤字的專案負責人篠川秀樹也顯得極度沮喪。城岡陽志感受到如果任由悲觀的情緒繼續蔓延,未來將嚴重影響員工面對新事物的挑戰能力,於是決定頒發「大失敗賞」給勇於挑戰卻失敗的創新者,藉此告訴大家即使失敗也是好的,最重要的是要勇敢挑戰、進行創新。

頒獎典禮過後,失敗者篠川秀樹更加認真的工作,整個公司氣氛也整個變得明快起來,正如獎狀上的一段話:「篠川秀樹殿的汽車配件銷售任務雖然失敗,但是為公司留下了許多寶貴的技術,特此表彰。」大失敗賞帶給員工繼續挑戰新事物的勇氣與動力,畢竟探索未知領域難免遭遇失敗,能夠學習到寶貴的經驗才是關鍵。大失敗催生大成功,此後,篠川秀樹持續提出構想、創立新事業,不但成功的在上海設立工廠,最終由於表現優異晉升為公司董事。

城岡陽志將大失敗賞比喻為出人頭地的登龍門,對於太陽Parts而言失敗是成功的基石,是開發新技術與新產品的必經之路,因此,無論失敗多少次都不能夠失去挑戰精神,如果挑戰失敗就遭到訕笑、遷怒、降職,那無疑是對員工創新動力的無情打擊,城岡陽志希望藉由大失敗賞來逆轉這樣的情況,建立起明朗快樂、自由發想的職場空間,自從太陽Parts創立這項制度後,員工不斷提出創意構想並且在失敗中奮戰不懈,該公司營業額則在旺盛士氣的推動下,由10億日幣躍升到55億日幣,增加5倍之多,更令城岡陽志開心的是,建立起明亮喜樂的公司文化,畢竟這才是他經營太陽Parts的關鍵目標。

組織如何看待失敗是影響員工創新動能的關鍵,經營者要鼓勵「聰明失敗」,甚至要鼓勵刻意失敗,因為在市場動向及潮流丕變的數位時代,企業唯有快速順應環境發展的趨勢,才能夠建構起不敗的因應對策。然而,沒有人可以完全精準的預測市場及消費者的動向,因此,這時故意朝向與過去不同的道路進行探索有助於找到新的市場方向,由於這樣的選擇很容易導致失敗,通常沒有員工願意走這不同於過去、不同於同業、不同於流俗的荒野之路,如果高層管理者願意鼓勵這類的刻意失敗行為,那麼員工就會展現出大膽求變、無畏實驗的創新行為。

做好失敗的打算,建立起勇於嘗試錯誤的文化,企業得以在犯錯中快速察覺市場及消費者的動向,快速地改弦更張,朝向有利的方向前進。說來簡單,做起來可不容易,正因為人們擁有規避失敗、趨吉避凶的天性,所以利用制度化的組織規章來獎勵聰明及刻意失敗成為一種必要,唯有建立起這樣的制度,才能提供眾人大膽創新的揮灑空間,培養起不怕犯錯的員工與文化。

創新平台 印度塔塔多元創新上手

由於「聰明失敗」對於新產品及新市場的開拓起了關鍵性的作用,因此,創新型企業對於員工通過失敗來探索未來是深表讚許,小如太陽Parts的日本中小企業如此,大如印度最大公司塔塔集團(Tata Group)亦是如此。塔塔創立於1868年,總部位於印度孟買,旗下擁有100多家子公司,主要營業項目包括軟體諮詢服務、鋼鐵、汽車、電力、電信、化工、飲料、酒店等領域,全球員工總人數超過70萬人,是典型的市場大金剛。

塔塔鼓勵多元型態的創新行動,他們在集團內部成立Tata InnoVista創新平台,推廣跨越子公司藩籬的協同創新,彼此學習分享,塔塔在這個創新平台設立執行傑出、敢於嘗試、先導技術、設計榮耀、最佳創新夥伴、永續影響力、最佳開放創新、最佳影響力等獎項來滋養組織的創新文化,希望藉此強化團隊解決真實商業問題的能力,促進子公司聚焦於產生可見的影響力,建立起具有企業家精神的企業文化。

所有獎項當中以「敢於嘗試獎」(Dare to Try Award)和「大失敗賞」有異曲同工之妙,其目的都是要點亮組織內在潛藏的創新文化,培養員工勇於冒險犯難的創新精神,通過對於聰明失敗故事的記述與分享,塔塔集團有效激發跨越組織內部及外部的協同創新動能,進而驅動既大膽又具有風險的實驗項目,為公司的成長灑下雄圖偉岸的未來種子。「敢於嘗試獎」在2008年剛推出的時候,只有少數的團隊獲得此項殊榮,經過10多年來的努力之後,參與及獲獎人數增加55倍,對於塔塔集團的創新績效有很大的助益。

對於製造品質所產生的誤差或許應該零容忍,但是對於「聰明失敗」所產生的錯誤卻應該積極擁抱,變異有錯誤的變異,有明智的變異;失敗有聰明的失敗,有愚蠢的失敗,經營者不能一概論之,要慎思明辨才成。

「敢於嘗試獎」相對於「大失敗賞」其運作規模及複雜度高出許多,不過其管理的本質是全然相同的,都在推動制度化的激勵方案,希望藉此觸動有意義、有創意、有價值的組織基因突變,促進企業朝向適應市場生態的有利方向進行演化。


【完整內容請見《能力雜誌》2021年4月號,非經同意不得轉載、刊登】

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