供應鏈教父開拓全新電動車生態系 鄭顯聰掌舵MIH 領軍MIT造車時代

遠見雜誌 2021/06/03 18:42(50天前)
【文.林鳳琪、羅之盈、毛凱恩】 2021-06-01 成軍僅半年,MIH聯盟截至5月底,會員達1637家;會員有新創、傳產,更不乏半導體、科技大廠。

在MIH獨立前,《遠見》專訪有兩岸「汽車供應鏈教父」之稱的MIH執行長鄭顯聰,一窺教父將如何以「造車新勢力」,顛覆百年汽車產業。

汽車業,鮮少人不知Jack鄭顯聰。

在中國,他是一手建立供應鏈產業的教父級人物,更是新能源車蔚來汽車的共同創辦人。

2019年,鄭顯聰在一片驚嘆聲中,驟然隱退。

業界以為他就此解甲歸田、含飴弄孫。

但Jack從來是不甘寂寞的。

去年,他在一片驚訝聲中,重披戰袍,出任MIH聯盟執行長。

一位知情人士透露,去年鴻海要做聯盟,行政院副院長沈榮津第一時間力挺,但也建議,未來聯盟一定要獨立,「沈榮津說,鴻海不要什麼都做,MIH就像小孩,年幼時父母照顧,長大了,就要放出去外面獨立……。」

於是,鴻海延攬了鄭顯聰。

年逾耳順的他,老驥伏櫪,承載千餘家企業會員造車夢想重擔,面對百年難得一遇的電動車浪潮,他要如何奮力一搏,將台灣推向造車新勢力的風口上? 即使會員企業已有1637家,外界依然疑惑:MIH聯盟到底有什麼優勢?要如何顛覆百年僵固的汽車產業鏈文化?鴻海沒有整車實績,憑什麼說服客戶埋單?又如何跟百年汽車品牌抗衡? 他打開汽車業黑盒子 讓「抄錶員」變「開創者」 劉揚偉說,鴻海不做品牌。

鄭顯聰則說,MIH要打破傳統供應鏈窠臼,打造一個全新開放的電動車生態系。

傳統供應鏈,一階、二階、三階……一層層看似井然有序,掀開來,卻是個接口、訊息都不透明的「黑盒子」。

上下游之間,從來不知道彼此握有什麼技術、備有什麼材料,因此一直以來,各階供應商只是「抄錶員」,球來才能應變,反之,一個變化球,就令人措手不及。

MIH想打開黑盒子,注入全新DNA,就如同字面上,極簡(minimization)、創新(innovation)與和諧(harmony)。

「兼具歐洲的極簡,美國的創意力,與中國人求同存異的包容力。

這樣的平台,能不強大嗎?」 造車能像製造iPhone嗎?生產全都委外,款式、顏色雖不多,客戶埋單,因為創新的軟體服務,與貼心的硬體設計。

在鄭顯聰眼裡,電動車就是一輛輛的iPhone、電腦與數據中心。

而電子產品的軟硬整合與供應鏈管理,正是台灣的強項。

他瞄準「解決方案」 除了品牌,所有生態系都做 但MIH想做的不僅有零組件,而是「解決方案」。

鄭顯聰形容,假設OEM(代工)是0,品牌車廠是1,MIH平台代表0.5,從0.5到1中間,機會很多,可以是軟硬解決方案都替客戶量身打造整合的0.8,甚至是9.9的白牌車。

堅持不做品牌,因為當初NIO蔚來汽車為了從0到1打造品牌,吃足了苦頭。

「MIH可以拋開包袱,除了品牌,所有生態系都做,包括App,然後把品質做到最好。」

鄭顯聰說。

於是,自從MIH登高一呼,同業也跟進大喊「開放平台」,「像是中國的大眾汽車也說要跟福特合作。」

鄭顯聰直言,「關起門來說開放,事實是,要進你家後花園,還是得收錢,那算什麼開放?」 歐洲汽車大廠更直接推出「電動車平台」與同業結盟。

鄭顯聰直言,「在一棟50層樓的建築物上面,說要往上蓋100層樓,有可能嗎?」「勢必得打掉重練。」

「這些傳統車廠,早就習慣早上8點來上班,下午5點30分就跑光了的文化,」這是百年型塑的文化,不可能說變就變,「他們有辦法像我們,做到半夜還在做?他會為了客戶改變嗎?」 「同樣的,MIH也必須重新打造,從鴻海與鴻華獨立出來,才能不受傳統汽車產業的束縛。」

他擘畫未來藍圖 地緣政治下,全新MIT契機 除了百年一遇的電動車浪潮,讓鄭顯聰決定奮力一搏的,還有地緣政治風險下,台灣將迎來一個「全新MIT」的契機。

他分析,美國不可能重返MIC,台灣已掌握關鍵的車用半導體,若能進一步掌握關鍵的「三電」技術,體積雖小,卻是造車核心,占成本四成,重要性就像引擎與變速箱。

在他的藍圖裡,未來核心三電,全從台灣出口,鋼鐵等車身重件在美國生產、組裝,台灣汽車產業將可望進入新MIT的時代。

40年汽車生涯,即使離開台灣,鄭顯聰始終惦記著有朝一日,要翻轉台灣汽車產業的夢想,「這是台灣的機會,也是下一代的希望。」

鄭顯聰大半輩子都在全球征戰。

從美國加州、底特律,到澳洲、英國,到中國北京、上海,再到義大利,又回到長沙、廣州……。

如今,頂著一頭華髮,腳踩兒子的亮片休閒鞋,63歲的鄭顯聰,回到了出生地--台灣。

「終於回家了,」但這個家,卻少了摯愛的家人。

鄭顯聰滑開手機,螢幕跳出一張大大的、稚嫩的笑臉;鄭顯聰也笑開了,「是我孫子,他們都在上海。」

他說,回家,是想試著替台灣年輕人,打造一個好的環境,「過去幾十年來,台灣低薪,人才也不斷外流,」「我幫他們,就是幫我孫子。」

他想改變產業環境,甚至替年輕人「開一條全新的路。」

他身段柔軟、擅溝通 成功串起生態系,降低成本 踏入汽車界後,他四處征戰,最後落腳中國大陸。

那是北京三環剛蓋好、上海浦東剛開發,到處都在建設,塵土飛揚的1997年。

福特入股江鈴汽車,正式揮軍中國,時任江鈴福特採購處長,鄭顯聰得在當時仍一片荒地的南昌,從無到有,將汽車供應鏈建起來。

於是,台灣的零組件廠商,東陽、大億、全興、敏實等,全被他找來大陸,乘著大陸汽車工業起飛、茁壯。

前福特大中華區製造總監莊泰旭形容,Jack擅長溝通說服,身段柔軟,合資公司經理人常夾在外資與本地老闆間左右為難,但他總有辦法讓這段「三角關係」合作愉快,解決歧異,完成任務。

對於鄭顯聰的溝通與身段,莊泰旭很佩服。

他舉例,這幾年,鄭顯聰與兒孫雖然都住在上海,卻沒有同住。

每次想看孫子,又約不到兒子時間,鄭顯聰就會改從媳婦著手,這招很有效,從此要見兒孫容易多了。

供應鏈廠商也是。

鄭顯聰藉由打造廠商良性競和的生態系,成功降低造車成本,提高品質,不到10年時間,便升任大中國區採購副總裁,又被延攬至飛雅特任採購首席代表。

一輩子都在造車,對鄭顯聰而言,車子如同他生命的延伸,「我坐的車,都是我做的。」

2015年,他看到電動車與自駕車的時代將來臨,車子將是人類生活的延伸。

「不只是移動載具,更是移動空間。」

「車子將改變人類生活習慣,就像智慧手機。」

2015年,57歲的鄭顯聰毅然離開傳統車界,成為新能源車蔚來的共同創辦人。

同一年,積極想跨入電動車的鴻海,成功打進特斯拉供應鏈,跨入智慧電動車領域。

其實,十年前,一心想造車的郭台銘就曾找上鄭顯聰,鄭顯聰印象深刻,「他們派了輛『古董車』(舊車)來,」坐上車那一刻,鄭顯聰心裡狐疑,「這是真的想找我合作嗎?」 直到踏進龍華廠區,目睹鴻海鐵椅文化,鄭顯聰直覺,這家企業只有一個字能形容——austerity,「台語叫『速結』,就是精實。」

心裡的震撼則是,「全球200萬員工,不管是成本控管,或是資訊控管,都要非常精準、到位,甚至,還有自動化生產,精準數據控管,這家公司,你絕不能小看。」

多年後,因為共同的夢想——電動車,他被劉揚偉延攬回台。

他理性、感性兼具 比起研發,更重企業文化 在朋友眼中,會造車、玩樂團的鄭顯聰,既是理性的汽車人,更是感性的音樂人。

鄭顯聰總說,「科技應該是用來服務人類,可惜人類發明智慧手機後,便成了手機與科技的奴隸。」

「我希望年輕人不要太像機器人。」

因此,比起技術研發,他更看重企業文化。

接任MIH執行長後,第一件事,竟是找來優衣褲總經理給團隊「文化建設」。

從「要怎麼做白牌?」到「要如何拿掉自己的成見?」鄭顯聰說,「而且優衣褲能做到零庫存,企業管理值得學習。」

20多歲離開台灣,對台灣汽車業,鄭顯聰一直有著難以言喻的感情,「當初趙耀東(前經濟部長)說,要做大汽車廠,結果大家不團結,失敗了。」

近年,國產車面臨困境,供應鏈幾度瀕危。

「因為不夠團結,」鄭顯聰直言,A牌二萬台、B也二萬台,C有三萬台,D好一些,也只有10萬台。

結果是,大家都活不下去。

團結,才有機會。

對於MIH模式能否成功,業界看法兩極,有傳統供應鏈廠商懷疑,「沒有整車實績,客戶為何要埋單?」也有新創看好,開放平台能大幅縮短踏進車業的時間與學習成本。

昔日老戰友莊泰旭則形容,「我們這一輩汽車人,對於台灣汽車產業都有感情,他的初心也始終沒變,」「我們都到了這個年紀,這應該是他的『收關之作』,最後一搏。」

鄭顯聰說,疫情與地緣政治,是台灣的危機,更是契機。

「這次,大家一定要團結,」利用開放平台,「打群架,才有機會。」

-- 鄭顯聰 出生:1958年 學歷:成大機械系 經歷:蔚來汽車(NIO)共同創辦人、中國飛雅特(FIAT)董事長、飛雅特採購首席代表、Magneti Marelli AP負責人、福特中國採購總監、福特六和採購處長 現職:MIH執行長 【本文摘自遠見雜誌6月號;更多文章請上遠見雜誌官網:https://www.gvm.com.tw/】
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