謝惠全樂觀應對通膨:「全年營收仍看好!」

哈佛商業評論 2022/09/12 14:17(86天前)
【文/張彥文;攝影/蘇義傑】 在今年百強榜單上,航運業表現引人注目,尤其奪得總排行第三名(https://event.hbrtaiwan.com/2022twleader/)佳績的長榮海運最具代表。總經理謝惠全雖謙虛表示「時勢造英雄」,但深究長榮的經營與布局,便可知傲人績效不全是運氣使然,而是在每個環節上,都有精準的判斷與決策。 兩年多來的新冠疫情造成全球塞港和報復性消費,讓「航海王」成為去年各界熱烈矚目標的。 其中以台灣最大、全球排名第六名的長榮海運成績最為亮眼。2021全年營收4,894億元,稅後淨利為2,390億元,每股盈餘(EPS)45.57元,都是史上新高。 長榮甫公布的第二季財報顯示,獲利及EPS仍續創新高,累計2022上半年的稅後淨利2,037億,已達去年稅後淨利的85%。 雖然因全球各大海運公司積極提高運能,近期全球海運指數已下跌,並出現供過於求的訊號,但長榮海運總經理謝惠全在股東會上,仍以「陽光總在風雨後,淡季低點已度過,縱有通膨戰事擾,全年營收仍看好」四句話,展現對前景的樂觀。 在今年《哈佛商業評論》全球繁體中文版「2022台灣企業領袖100強」(https://event.hbrtaiwan.com/2022twleader/)的名單中,大學一畢業即進入長榮服務、2019年接任總經理的謝惠全,以累積市值成長7,103億元(單項排名第3)、累計總股東報酬率(TSR)699%(單項排名46),以及平均每季EPS5.37元(單項排名第5)的成績,榮獲總排行第三名的佳績。 「其實功勞是整個團隊的,我就是運氣好,在這個時間點剛好坐在這個位置;人說時勢造英雄,這時勢也不是我創造出來的,」對於獲評為企業領袖100強,謝惠全頻頻謙虛表示。 精準拿捏船隊規模,搭上疫情順風車 不可諱言,長榮海運這兩年的榮景,外部因素確是極大的推力。因為疫情造成運量供不應求,運價漲勢難以想像。以貨運承攬業常用的運價指標FBX(波羅的海貨櫃運價指數)為例,從2020年中的每TEU(20呎標準貨櫃)約1,800美元,到2021年9月一度飆破11,000美元,成長超過六倍。 很多業者形容,過去一年賺的錢,甚至超越過往十幾年的總和,也難怪謝惠全謙稱自己是「運氣好」。 雖然大環境是整體向上,但長榮海運的績效仍有過人之處。2021全年的營業利潤率(Operating Margin)高達59.3%,還勝過規模大於長榮的馬士基(Maersk)、達飛(CMA CGM)、中遠(COSCO)等大型業者,在全球貨櫃海運業者中排名第二。 前長榮海運董事長謝志堅分析,長榮的營業利潤率高有兩大原因,第一是艙位配置。海運業的服務對象包含「長約客戶」及「現貨客戶」,長約客戶的價格有合約規範,不能任意更動;現貨客戶則採取浮動價格。由於長榮的現貨客戶占比約五成,高於其他大型航運商,在運價一路飆升的情況下,利潤率得以勝出。 第二個原因則是航線配置。大型航商的航線多是平均分配到太平洋、大西洋,包括東西向以至於南北向的航線。但長榮則是以遠東到美國及遠東到歐洲,兩條東西向的航線為主力,恰好這兩條線是去年運價漲幅最大的,因而拉抬了獲利。 謝惠全則指出,海運業有一套較為特殊的成長模式,有點像是反轉的「微笑曲線」。在規模小的時候,利潤偏低,隨著船隊數量擴張,利潤開始攀升,但是大到一定程度後,利潤又開始下降,「必須找出哪一個點才是最佳組合,因為你(規模)太大,彈性就小了。」 近一年多來,亞洲包括長榮在內的幾家航運公司,就是因為具備較有彈性的適當規模,營業利潤率才會特別突出。 推動績效的三大策略 除了外部動能及規模適中等因素,長榮海運的傑出績效,還來自於經營面的三大作為。 第一是自主航線(core loop)策略。目前貨櫃海運業有三大聯盟,長榮所屬的OA聯盟(海洋聯盟)營運模式是採取每條航線由同一家公司的船隊負責,就是所謂的自主航線。而同屬OA聯盟的業者,可以互相提供自身的艙位,給其他海運公司的客戶。 這樣的模式可以讓海運公司針對自己營運的航線,進行快速彈性調整,隨時更換船隊規模的配置,以創造最大收益。 第二是精緻攬貨系統,可以精算出每一批貨物的「貢獻度」;最簡單的概念就是,找出真正能帶來利潤的生意。在沒有這個系統前,常發現有些單子運價不差,但利潤卻不理想,甚至接得愈多虧損愈多。 後來察覺,有些訂單雖然量大,但成本也高,必須有一套精算系統,找出最佳排列組合。系統建立後,立刻就讓「賠錢貨」無所遁形。 更重要的是,這套系統可以訂出一個隨市況調整的貢獻度指標,不但讓公司剔除虧本的貨,還可以挑選出更好的生意。如此一來一往之間,公司的利潤率就會明顯提升。 第三是名為GreenX的電商平台,客戶可以在這個公開平台上查詢長榮海運相關航線的服務資訊,即時取得運價,直接進行訂艙,並享有保障艙位及優先領櫃的服務。 這個平台除了提升服務品質,對長榮內部來說,更可即時調整運價並測試市場反應。因為系統內有大量的數據資料,甚至可以預估客戶的需求以及可接受的價格範圍,以精準而有效率的方式,訂出一個最適價格。 居安思危,隨時準備Plan B 雖然未來前景看好,但謝惠全強調,絕對要有危機意識,因為船公司要賺可以賺很多,要虧也會虧很大。 所以他不斷要求自己和公司各個單位,不論是造船或是財務計畫,一定要思考,什麼情況有可能給公司帶來致命一擊?並且要全力避免。舉例來說,現在海運業以聯盟為主要的合作模式,但如果聯盟解散,公司競爭力會立刻受到衝擊,該如何因應? 再來,現在公司的主流船隊逐漸走向二萬TEU的大型化,現在生意好沒問題,但哪天如果只裝一半的貨,又該怎麼辦?「要先想好你的Plan B(備案)是什麼?而且手邊隨時都要有Plan B,」謝惠全加強語氣說。 這個Plan B的概念,也延伸到企業的人才培育,謝惠全要求所有部門主管,包括他自己在內,都必須擬妥接班人選;而且不能只是名義上的,更要能實質掌握部門狀況。例如開會時,他就要求,若主管臨時有事無法出席,副手就必須馬上代理報告。任何人、任何事,都一定有備案;接班人隨時準備好,也才能讓人才不斷晉升與流動。 至於如何培養接班人?謝惠全認為,主管不要大小事一把抓,很多事情要讓部屬,特別是接班人練習操盤、決策,否則人才永遠無法養成。尤其不要怕同仁犯錯,犯錯不一定是壞事,就像他常跟同仁溝通一個觀念:「第二次滿意」,面對客戶時,如果犯了錯,不用擔心或逃避,而是盡快想辦法幫客戶解決,創造所謂的「第二次滿意」,之後客戶的黏著力反而會更高。 在訪談將結束時,謝惠全再次重申,長榮海運強調團隊精神,而不是個人英雄主義,未來他還會秉持這個理念,與同仁一起打拚。 【謝惠全小檔案】 身分/長榮海運董事暨總經理 出生/1958年 排名/第3名 四大指標成績/ 任內市值成長金額:7,103億元 任內累計總股東報酬率:699% 任內平均每季EPS:5.37元 ​ESG評等:優 更多內容請見2022年9月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈2022台灣企業領袖100強〉 https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR193
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