聚陽董事長周理平30年前就「斜槓」,從後進者變領導者

哈佛商業評論 2021/06/15 10:39(43天前)
【文/張彥文;攝影/池孟諭】 2021-06-01 身為紡織業後進者,周理平很早就有「斜槓」思維,一開始轉攻競爭較少的「睡衣藍海」,逐步打造聚陽的三十年基業,事業穩健發展,但已年屆七十的他,如何處理接班? 一年多來,一直是「世界抗疫模範生」的台灣,5月中旬新冠疫情突然大爆發,本土確診數連續多天破百,全台進入三級警戒,導致防疫物資需求大增。原本就屬於「防護衣國家隊」的紡織成衣大廠聚陽實業,近日因防護衣訂單爆量,攻占媒體版面。 聚陽是許多快時尚品牌主力代工廠,客戶包括GAP、Champion、Net等。2020年,即使全球消費性產品大多一蹶不振,聚陽仍繳出卓越成績。全年營收249.2億元是歷史次高,僅次於2019年的270.5億元,每股稅後盈餘(EPS)9.35元,甚至略高於2019年的8.66元。今年第一季,也繳出了雙位數成長。 成立於1990年的聚陽,三十多年來,一直是獲利穩健成長的優質企業。董事長周理平於2020年榮獲《哈佛商業評論》台灣CEO 100強的肯定,以537%的總股東報酬率,以及市值成長新台幣375元的成績,位居第51名。《哈佛商業評論》全球繁體中文版,自2016年推出兩年一屆的台灣CEO排行以來,周理平已連續三屆列名台灣最佳CEO榜單。 經營績效之所以亮眼,即使在疫情衝擊下也能力挽狂瀾,得力於聚陽短期的應變策略和長期的精準布局。 疫情下雪中送炭,反收更多新客戶 2020年,當一隻病毒搞得百業蕭條,多數廠商都在跟客戶催款時,周理平卻反其道而行:同意客戶延後付款。 「客人有困難的時候,總是需要供應商的支持,」周理平說,疫情爆發初期,城要封多久?商店何時能再開?沒有人說得準,既然客戶收不到錢,何必強迫他們付款? 許多早就下好的訂單,聚陽正常出貨,但將原來三十天的付款期限,展延至六十天,甚至九十天;或者,原訂3月要出的貨,可以讓客戶延到5、6月再收,「共體時艱」展現對客戶的暖心。 雪中送炭的溫暖,意料之外地帶動客戶轉單,許多本來下給韓國競爭對手的單,紛紛轉到聚陽。 「因為他覺得你是一個很好的partner(伙伴),有困難的時候能夠支持他,」周理平指出,疫情下的因應作為,讓聚陽與客戶的伙伴關係更上層樓,以前可能只是某家客戶的前十大供應商,疫情下就跳到前三大,為聚陽帶來了長遠的利益,未來幾年還會持續發酵。 聚陽為何在危機下,還有餘裕給客戶溫暖?關鍵就在於財務健全。周理平強調,就算從今天開始都沒有任何收入,聚陽仍可以支撐一年以上,這是聚陽長期以來的財務標準。 長遠布局:多元產品與多國生產並進 聚陽能夠維持長期穩定成長,另一個重要原因是多元化的產品線。 疫情期間,人們待在家裡的時間變多了,正式服裝的需求明顯減少,但居家服、睡衣、運動機能類的服裝則逆勢成長,聚陽具備多元化的產品線,可以馬上承接居家服飾的訂單,是業績不降反升的主因。 這種「斜槓」生產能力,在聚陽成立之初,就打了底。聚陽三十多年前創立時,紡織品出口仍有配額限制,如果拿不到配額,即使有產能也賣不出去。在紡織業算是後進者的聚陽,很難去搶其他廠商手中早已握有的出口配額,特別是棉質針織類的上衣或褲子,都是奇貨可居的熱門品項。 為了突破配額制的困境,周理平訂出兩項策略。一是擴大產品類別。既然熱門品項搶不到,他就專攻還有配額的「冷門商品」,像是睡衣、襯衫等等。第二,當時的生產配額是以國家為單位,搶不到台灣配額,乾脆就到菲律賓、印尼、越南去設廠,利用當地的配額出口。 採取多元化產品和多產區的布局,是聚陽的突圍之道。但做起來並不容易。 首先,多元化生產的門檻並不低。早期的紡織廠,大多採少樣多量的生產模式,以壓低成本,而且,會在平織和針織兩項技術中擇一發展。 聚陽一開始成立是平織廠,但第三年,就決定同步導入針織技術,從頭學起。迄今回想,周理平覺得這是一個關鍵決定,因為平織產品的規格較單一,變化也少;反之,針織產品更容易排列組合產生變化,創新的特質比平織強得多。 更重要的是,平織走的是單一工廠獨立作業、一條龍大量製造;但針織則是靠專業分工,每個廠只做一部分,更可以快速調整產品內容。近幾年流行的快時尚服飾,就是以針織商品為主力,聚陽目前的營收,針織產品也已高達八成。 「反正就是要活,要活就要找出跟人家不一樣的思維、不一樣的模式,」周理平說。 企業文化:與時俱進,沒有最好,只有更好 除了經營管理的策略思考外,周理平對於企業文化極為重視。他強調「團隊、誠信、分享」,經常掛在嘴邊的口頭禪是「與時俱進」,沒有最好、只有更好。這樣的企業文化,搭配人才培育和管理機制,成就了聚陽的核心競爭力。 為了讓企業文化深植同仁心中,聚陽有一套獨特做法。首先是重視人員的養成。新進同仁都要參加「新人活力營」,在兩天活動當中,除了介紹紡織產業的生態及公司的組織架構外,有一半時間談文化,傳達「團隊、誠信、分享」的理念。 「從你一開始加入這個大家庭,我們就會告訴你這個家的家訓、價值是什麼,」營運管理群資深處總經理黃渝晴表示。 新人進公司三個月後,每二週週五中午舉辦第二階段的活力營,為期半年,進行方式及主題非常多元,持續深化企業文化的認同。 基層同仁有活力營,中高階主管則參加讀書會。 讀書會也是每二週一次中午舉行,內容分為三段:第一段是專業分享,可能是研發進度、新產品的拓展等;第二段是跨部門成果分享,像是推動人才培育及組織傳承等;第三段則較為多元,有時邀請外部來賓講述近期產業動態,國際經濟局勢,或讓中高階主管分享自己的求學、工作經驗等。 這種類型的活動,重點不在於培養專業能力或是進行績效報告,而是形塑企業文化的過程。 此外,為了落實「分享」的企業文化,聚陽在薪資福利也有一套獨特做法。 第一是績效導向的薪酬制度。整體而言,固定薪資與獲利獎金,平均各占一半。但基層同仁的固定薪資可占65%,獎金35%,而高階主管可能20/80,薪資只占20%,剩下80%則靠績效。 第二則是員工的持股信託,公司並提供一半金額的獎勵補助。例如同仁每個月提撥五千元認購公司股票,公司就另外補助2,500元,上限則為3,500元。對基層的同仁來說,這樣的補助幾乎等於每月額外得到6%至7%的加薪,被視為重要的員工福利,參與持股信託的員工比例超過97%。 為什麼這麼重視企業文化?「同仁一定要喜歡這份工作、喜歡這家公司,才會產生認同感,」周理平表示,日本的「經營之聖」稻盛和夫說,衡量人才的三項重點,第一是思考方式,其次是熱情,最後才是能力。因為紡織是非常需要團隊合作的產業,所以他非常強調「志同道合」,思考方式和熱情的重要性遠勝過能力。 永續成長:啟動接班計畫 企業的經營必須永續,接班計畫不可少。周理平說,企業是一個金字塔,愈到上面愈窄,所以他一直在思考如何讓年輕的一輩出頭。今年七十歲的他,早在十年前就啟動傳承計畫。 為了讓優秀的人才脫穎而出,周理平要求所有的主管尋找接班人,白紙黑字寫下來,並訂定具體的養成計畫,確保這些人未來足堪大任。 以一個中階的課級主管為例,這個職務對於接班人的要求可能是專業的深度,及跨單位溝通的廣度。因此公司就會派給接班候選人,像是成本改善、新產品開發的專案,透過專案的執行,把原本的工作範疇推得再廣一點,思考得再深刻一點。 再來,針對這些潛力人才,公司會指派導師(Mentor),一對一指導怎麼帶領團隊、怎麼設定目標、怎麼分配資源、跨部門溝通協調等。 第三則是每半年一次的考評機制,查察接班人的成長進度,什麼地方需要再加強,確認他們是否在正確的軌道上前進。當然有時候也會發現部分潛力人才並不適合擔任主管職,反而比較適合專業職,可能就要調整名單,另覓合適的接班人。 廣泛的人才拔擢之外,周理平對於最高決策階層,也已經啟動接班。 被視為未來接班的主力團隊已逐漸成型。除了黃渝晴,還有業務行銷群資深處總經理宋佩芳,以及工務研發群處總經理周心鵬,三人都已進入董事會。三人當中最年輕的周心鵬不到四十歲,其他兩人均四十多歲,分別出掌營運管理、業務行銷及研發生產。「董事長就是把舞台放大,讓我們承擔更多事。」黃渝晴指出。 現在,聚陽有很多決策已交給新團隊執行,周理平盡可能把自己認為最重要、最有價值的東西傳承下去,期望在三至六年內完成交棒。 其中最受矚目的,當屬周理平的獨子周心鵬。他在取得美國華盛頓大學電機碩士學位之後,曾進入英特爾(Intel)工作,八年前才回台加入聚陽。 除了生產研發,周心鵬也在逐步學習各部門之間的鏈結,「我們以往表現不差,要超越過去,對他來講是一個挑戰,因為他才37歲……」周理平對兒子接班之路,有很深的期許。 聚陽的未來就看新一代領導團隊,如何在過往建立的基礎下,接棒再衝刺。 >>看更多CEO的經營智慧:https://www.hbrtaiwan.com/event/2020twceo/the-ceo-interview.html 周理平 現任/聚陽實業董事長 出生/1951年 學歷/成功大學工業管理學系 經歷/福星製衣生產部兼製造部經理、德式馬企業總經理 聚陽實業 成立時間/1990年 員工人數/3萬4千人 據點分布/台灣、印尼、越南、柬埔寨、中國大陸、菲律賓 主要產品/各類流行及運動休閒服飾 主要客戶/美、日品牌商、大賣場及百貨公司,包括訊銷集團、GAP、Skechers、Walmart、Champion、NET和H&M等 更多內容請見2021年6月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈打敗創業魔咒〉 https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR178.html
FB留言