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技術VS.藝術 以人為本雙贏談判

能力雜誌 2017/12/08 16:50(42天前)


近來遠東航空勞資糾紛不斷,公司與企業工會爆發嚴重爭執,雙方吵得難分難解而引起社會矚目,我們可參考哈佛的雙贏談判理論以及2016年華航勞資糾紛協商案作為談判的教材與殷鑑。

【文/陳佑寰 圖片提供/達志影像、東方IC】

我們日常生活與工作事業的大小事難免都需要面臨談判。談判(Negotiation)也是一種管理(Management),不僅管理議題、事物,還要管理人,因為談判的主體就是活生生的人。談判不能只圖自己的利益,也要讓對手得利,畢竟最終協議還需兩造同意,否則容易破局。成功的談判不僅爭取分餅的利益,更應先把餅做大創造價值,才能分得更多,達成雙贏,這有賴累積談判經驗而徹底參透經濟理性及人性心理。

先想人再想談判

哈佛商學院教授狄帕克·馬侯特拉(Deepak Malhotra)所寫的「雙贏談判」(Negotiating the Impossible)探討如何透過談判解決僵局與爭議,即使不具備金錢或權勢,其3大法寶為:框架、程序及同理心。所謂「框架」(Framing),是指透過如何鋪陳談判的提案以掌握局勢,亦即提案的內容還得精心包裝才能粉墨登場;所謂「程序」(Process),是指討論實質議題前,應與對手談妥適當的程序,因為程序過程也會影響實質結果;所謂「同理心」(Empathy),是指談判時要具有同理心,嘗試去了解對手與相關人員的立場與利益,不能一廂情願或一意孤行。本書認為談判就是處理人際互動,前開3法寶就是從人的觀點來安排談判策略。這可說是行為心理學的路徑取向,畢竟人類是理性與感性的綜合體,並非只會冷冰冰地進行成本與利益分析,而是在經驗中從事活生生的人際互動。
「雙贏談判」所舉的美國職業運動罷工及其他著名談判事件或許有點遙遠,但在日常生活與工作事業也可得到印證。以男女朋友分手為例,講到分手原因大多會說個性不合,這就是一種框架,給彼此台階下,也說給親友聽,分手不出惡言。如果各自指摘對方有錯,互揭瘡疤,就會分得很難看。甚至還有怨偶精心包裝分手的理由,塑造自己是被分手的受害者,讓對方當壞人,這也算框架效應。至於誰先提分手?在哪提?則是程序考量。
先開口的雖會被當成壞人,卻能主導程序;在初次約會的地方提分手,可能會觸景傷情,反而難分難解。分手談判時如果從對方的角度多想想,分析不適合在一起的原因,則是同理心的表現;一直強調自己的立場並指摘對方,甚至提到還有其他愛慕者,則會讓對方由愛生恨。商業上的合作也可能面臨拆夥的局面,比較好的框架說法是「兄弟爬山,各自努力」,大家好聚好散,實務上也有故意設局讓對方跳火坑,變成因對方主動提議或惡意違約乃不得不終止合作關係。商業拆夥不是三言兩語就可搞定,分手協議可能需歷經多次協商談判的程序,甚至還要引入第三方提供專業意見與調解糾紛,哪些利害關係人要帶哪些議題進入會議室,也是程序考量,否則就變成談判桌上被別人瓜分的菜肉。長期合作的夥伴想拆夥的背後可能為利益分配或權力掌控的算計,也可能是理念不合或情感因素。若能用同理心去考量對方立場,還能做到「買賣不成,仁義在」。

3大因素導致談判破局

「雙贏談判」在框架部分中提到「策略性模糊」(Strategic Ambiguity),也就是協議內容精心安排到不清不楚,讓各方當事人可以對協議做出不同的詮釋。我們很快就會想到對於「九二共識」所採「一個中國,各自表述」的看法,這就是一種策略性模糊,對外尋求和談的最大公約數,對內提供合情合理的解釋,但此政治議題難免還是有講不清,理還亂的現象。在商務協議中也會有策略性模糊的做法,例如:大巨蛋興建營運合約中規定廠商違約情事亦包括「其他嚴重影響本計畫之執行且情節重大者」,此為解除或終止契約的前提,畢竟對於廠商是否符合違約情事的狀態,在協商時不容易預先界定清楚,若因此形成僵局破局反而變成雙輸,不如先模糊界定而各自解讀,等到發生糾紛時再各說各話,由第三方仲裁者或法院判定是非曲直。在法律條文中也會有策略性模糊的文句,例如:公平交易法第25條規定「除本法另有規定者外,事業亦不得為其他足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平之行為」,此概括條款是為了補充公平交易法列舉限制競爭與不公平競爭行為類型的遺漏,仍有賴主管機關訂定行政規則以及法院累積判決先例,使不確定的法律概念之適用具體化、明確化與類型化。
2016年諾貝爾經濟學獎得主奧利弗.哈特(Oliver Hart)提出的「不完全契約」(Incomplete Contracts)理論即指出所有的契約都算是不完全契約,因為有交易成本的問題,故必須視未來變化加以修訂或重啟談判,也會因特定性資產的投入遭套牢或被敲竹槓,此如同大巨蛋合約爭議雖有重新議約的要求卻窒礙難行。交易成本涉及3類因素:
1. 在複雜與高度不可測的世界中,人們很難想像未來可能出現的所有情形並加以計畫因應。
2. 即使可訂出計畫,但締約各方很難協商這些計畫,因為必須找到共同的語言來描述溝通,而先前的經驗可能不足以提供行動指引。
3. 即使各方對未來可以加以計劃與協商,但要以文字寫下計畫內容,並期待將來如發生爭議時,能由第三方機構如法院清楚了解協議文字內涵,則有相當難度。
綜合前述,協議文字的模糊性可能是語言本質與交易成本使然,也可能是基於談判策略,乃設計出一個可大可小的框架先套住締約當事人,此舉勝過沒有交易而走入死胡同。

談判個案研析 華航勞資糾紛協商案

勞工與雇主協商地位不平等,有如小蝦米對抗大鯨魚。個別勞工若藉由籌組工會與雇主協商勞動條件,必要時以罷工為籌碼,則可發揮團結力量大的效應。2016年華航空服員罷工事件吵得沸沸揚揚,勞資雙方於2016年6月24日達成協議而停戰休兵可為著例。原本華航只有企業工會,且依法也只能有一個企業工會,但遭員工質疑被資方掌控而另闢蹊徑,乃於2015年11月依工會法籌組桃園市空服員職業工會(即結合相關職業技能之勞工所組織之職業工會,以下稱:空服員工會),取得與華航資方協商談判的地位,也形成單一公司卻存在複數工會的現象而有合縱連橫的空間。空服員工會與華航資方就調高外站津貼、報到地點、休假、國定假日加班工資、考績互評等議題協商未果,2016年5月27日在桃園市政府勞資爭議調解不成立。空服員工會嗣於去年6月22日開會投票同意採取罷工行動,6月23日18:00在工會臉書宣佈自6月24日00:00開始罷工,6月24日晚間與華航資方達成7點協議,可說是談判策略運用得宜,大獲全勝,其以奇襲式罷工為談判籌碼,並積極爭取民眾認同支持,更寫下台灣工會發展的經典史詩。但嗣後空服員工會指責華航資方未履行協議而於10月14日發動街頭抗爭,蛋洗華航,更向主管機關申請不當勞動行為裁決及行政訴訟,可說是峰迴路轉。

外站津貼爭議不斷
我們從「雙贏談判」一書所述的3個法寶可重新省思華航勞資糾紛協商案。華航勞資雙方於2016年6月24日達成協議(下稱:624協議),就「外站津貼」議題達成共識為:
1. 不分越洋或區域航線,「外站津貼」自2016年7月1日起先調升至每小時4美元,自2017年5月1日起再調至每小時5美元。
2. 公司應嚴格執行非會員不得享有第1點「外站津貼」調升之待遇,會員名單應以空服員工會提供之名單為準(此即禁止搭便車條款,因為未參與罷工行動者,就協商換來的成果不能坐享其成,否則日後將難以號召員工挺身而出支持空服員工會的行動)。
3. 公司如有提高非會員之空服員第1點「外站津貼」之情事,公司應再提高相同金額之「外站津貼」予會員,例如:公司將非會員之空服員之「外站津貼」由每小時2美元提高至每小時4美元時,則公司應同時提高會員之空服員之「外站津貼」由每小時5美元提高至每小時7美元(此即津貼調整之間距確保條款)。
4. 公司如有違反第3點約定之情事,就其差額應按法定利率2倍計算之遲延利息給付予會員(此係強化前開間距確保條款)。
詎料,未參與罷工的華航企業工會竟要求比照624協議辦理並醞釀集體休假,華航資方乃於2016年6月28日與企業工會達成增加外站津貼相同幅度的協議,且比624協議的版本提早1日調整,產生企業工會爭取之條件優於空服員工會之象徵性意義,這教原來參加罷工的員工情何以堪。為此,空服員工會乃申請不當勞動行為裁決,主張華航上開違反搭便車條款的行為,不當影響工會、妨礙或限制工會之成立、組織或活動(此即學說上所謂支配介入的行為),違反工會法第35條第1項第5款規定。這部分訴求雖獲得勞動部不當勞動行為裁決委員會確認(案號:105年勞裁字第41號),但空服員工會的其他訴求包括:確認華航624協議違反禁止搭便車條款及津貼調整之間距確保條款違反團體協約法第6條第1項之誠信協商義務,則未被裁決委員會接受。嗣經空服員工會提起行政訴訟,仍遭台灣高等行政法院判決駁回(案號:106年訴字第782號),其主要理由為:空服員工會參與624協議之人員中有非屬工會會員之秘書長、顧問、律師等人,不符合團體協約法第8條所定工會推派之團體協商代表須以公會會員為限之要件,且該次協商亦非經工會依團體協約法所定程序進行,故624協議非屬團體協約,而無團體協約法之適用,其屬於一般性團體協商,僅發生債法之民事效力而應循民事訴訟主張權利。

贏了權益輸了支持

624協議的「外站津貼」條款不僅拉高津貼調幅,還訂有禁止搭便車條款及津貼調整之間距確保條款,可說是面面俱到。然而624協議卻未有任何文字載明其係「團體協約」,導致勞資雙方各自解讀各說各話。從事後來看,或許會認為這是百密一疏,但若從事前談判的角度來說,則可謂是策略性模糊的框架考量,因為如果624協議開宗明義就寫明是團體協約,華航當場應該不會接受。罷工事件因已嚴重影響旅客權益與公司商譽,又發生在年度股東會與蔡英文總統搭機進行外交訪問前夕,時機抓得恰到好處,踩到痛腳,故華航資方對空服員工會的訴求幾乎照單全收。但若明白定性為團體協約而發生團體協約法所定的效果,對華航來說茲事體大,需要更多時間研議,恐難迅速達成協議。而對空服員工會來說,624協議順利簽訂已達到訴求目的,至少發生債法之民事效力,也要考量社會民眾的觀感,讓走上街頭的美麗空服員優雅轉身。如強行要求載明為團體協約而導致協商破局,恐造成勞資雙輸。
因此624協議未載明團體協約,應屬策略性模糊的框架考量,畢竟達成協議勝過一事無成,雙方應都有用同理心去思考如何促成協議,使罷工事件和平收場。此外,624協議在談判初期是否應先討論團體協約定性之議題,以及624協議被裁決委員會及法院認定未滿足團體協商的法定程序要件,則凸顯談判程序的重要性。至於華航嗣後同意企業公會比照辦理的訴求,等於反將空服員工會一軍,也是一種策略考量,從程序上先委屈求全,議和為上,等到罷工風波停歇,再由企業工會反制空服員工會,順勢瓦解對手團結的力量,雖被認定不當勞動行為,卻也達到制衡效果。
談判是種技術也是藝術,除了需要對於談判籌碼、資訊、威脅與承諾等策略行動的靈活運用之外,更需要對人際互動的參透了解,如能善用框架、程序及同理心等法寶,應有助於達成雙贏結果,這是每個人與企業都應持續學習與實地演練的功課。(本文作者為執業律師)

【完整內容請見《能力雜誌》2017年12月號,非經同意不得轉載、刊登】
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