【文／鄧嘉玲】 近年來，快得讓人喘不過氣來的工作步調，加上疫情帶來的身心壓力，使得人們逐漸失去工作熱情。

打造一個讓員工有工作熱情的環境，成為企業領導人想要拉回績效的當務之急。

據梅約醫學中心（Mayo Clinic）的研究，如果熱愛的事占工作內容的比例不到20%，人們就容易感到身心疲憊。

要如何設計出這20%員工熱愛的工作，讓員工重拾工作熱情呢？最重要的是將員工視為關鍵利害關係人。

加拿大健身裝備品牌lululemon是箇中典範。

這家公司以員工為中心，它關注員工自身的抱負，鼓勵新進員工在入職過程中，設定自己的職涯目標，藉此燃起工作熱情。

而以往每年定期的績效評估，也是遏制員工熱情的原因；可改為每週一次的「工作確認」會談，問問員工「你上週做了什麼有趣的事？我能怎麼幫忙？」以思科（Cisco）為例，一年有超過300萬次的工作確認，大大提高了員工的投入程度（見〈塑造人人熱愛的工作〉www.hbrtaiwan.com/article/21159/designing-work-that-people-love）。

以往，企業若想找到下一波成長動能，多是從本身最強的核心業務中，找出鄰近市場來發展，但近年來許多企業正在建立全新的核心事業，也就是「二號引擎」，藉此獲得更大的成長。

打造二號引擎，往往需要同時運用有機成長和併購。

以美國生醫公司賽默飛世爾科技（Thermo Fisher Scientific）為例。

在疫情期間，它設立了一個新的檢測事業，六個月內就由零成長到每週生產一千萬試劑。

接著進入了快篩領域，買下Mesa Biotech這家小型PCR試劑製造商，隨即擴充其產銷能力，在不到一年內將這些產品銷量增加10倍。

過去所擔心的創新兩難、新舊事業難以並存，在企業被迫要快速創新的當今，已找到突破的解方（見〈啟動四關鍵，點燃企業「二號引擎」〉www.hbrtaiwan.com/article/21160/when-your-business-needs-a-second-growth-engine）。

現在大家都知道，要提供真正能解決顧客痛點的產品或服務，但怎樣才能做到呢？歐洲工商學院教授克里斯托夫．賽恩（Christoph Senn）提出了「三重契合畫布」，結合了「藍海策略畫布」和「商業模式畫布」，讓銷售團隊和客戶協作，共同檢視一些關鍵因素，一起想出為顧客開發新價值、廠商也獲得新商機的方法（見〈與顧客聯手賺取更多價值〉www.hbrtaiwan.com/article/21189/stop-selling-start-collaborating）。

企業的經營，從以產品或服務為中心的作業層次，轉移到以消費者需求為中心、追求差異化的策略層次，演變到如今的生態系統模式。

逢甲大學人言講座教授許士軍在本期中精闢地分析（https://www.hbrtaiwan.com/article/21197/creating-an-ecological-environment-for-business-model-evolution），企業應如何經營或加入生態系統，取得多贏的結果。

更多內容請見2022年6月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈什麼樣的工作人人愛？〉 https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR190