簡立峰:在Google,沒有意見就不要來開會!

哈佛商業評論 2022/04/07 11:21(298天前)
【文/楊瑪利;攝影/陳之俊】回憶在Google台灣時率領全台的超級人才,簡立峰最強調知識的「共創」,也就是「協作」的力量。

但台灣有不善表達、仰賴老闆做決定的被動文化,Google如何帶領團隊進行最好的發揮?2020年1月,Google台灣第一位員工、時任台灣董事總經理的簡立峰,57歲宣布退休,離開了服務近15年的 Google。

這15年內,Google台灣從一人成長為3,000人,成為亞太區不可或缺的研發基地。

許多人好奇,退休兩年多來,簡立峰都在忙什麼?3月初他上《哈佛商業評論》繁體中文版的Podcast頻道《請聽,哈佛管理學!》(podcasts.apple.com/tw/podcast/34-5-%E6%A5%8A%E7%91%AA%E5%88%A9-%E7%B0%A1%E7%AB%8B%E5%B3%B0-%E5%9C%A8google%E4%B8%80%E7%BE%A4%E4%BA%BA%E5%90%B5%E6%9E%B6-%E7%82%BA%E4%BD%95%E7%9C%8B%E4%B8%8D%E5%87%BA%E4%BE%86%E8%AA%B0%E6%98%AF%E8%80%81%E9%97%86-%E5%93%88%E4%BD%9B%E4%BA%BA%E7%89%A9%E9%9D%A2%E5%B0%8D%E9%9D%A2/id1577152234?i=1000553691536)時笑說:「我希望我太太不要太意外,因為退休這兩年,我到底在做什麼事情,最不清楚的大概就是我太太。」

這兩年多來,他把個人行事曆幾乎「交給別人」,被動安排他的時間。

想跟他見面的人,主要透過e-mail聯絡,完全不使用Line、臉書等社群媒體。

「所有的見面都不是自己主動安排,有點隨遇而安,相信緣份,」他說。

簡立峰職涯第一個15年,在台大與中央研究院從事研究;第二個15年在Google;現在進入第三個階段,儘管被動安排時間,但仍有重心,就是希望幫台灣新創公司「出海」,打進國際市場。

只當創業家的教練他觀察,台灣工程師在全世界是有實力的,一些東南亞獨角獸,甚至把研發放在台灣。

但過去十幾年來的台灣新創,真正能做大規模的卻鳳毛麟角。

新冠疫情期間,他接受國發會委託,審查七百多家新創公司的紓困案時也發現,台灣大部分新創公司,並沒有把台灣以外的市場當成第一市場,而是想著先在台灣成功,再走到海外。

但數位經濟大概需要5,000萬人口的市場,台灣才2,300多萬人,實在太小,如果不出海,很難成功。

因此,他退休後給自己訂一個目標,希望幫助台灣數位領域的創業家成功出海。

如果能有愈來愈多像2021年到日本成功上市的沛星Appier,不僅證明台灣年輕人優秀,也能給台灣帶來新動能,成功轉型為數位經濟。

簡立峰也設了一個很特別的教練模式。

第一,他指導的對象是新創公司的創辦人,而非公司。

他不參與公司營運。

第二,他只跟創辦人一對一開會,像是個人教練,不會參與公司二個人以上的會議。

至於擔任沛星與愛卡拉兩家新創公司的董事,是為了更了解公司營運,以便提供建議給創辦人。

第三,他都是被動。

不主動約創辦人見面。

第四,他估算最多可擔任約30個創辦人的教練,努力協助他們,直到不需要他為止。

「我把自己當作公共財;一個成功的配角,」簡立峰說,未來兩年他仍計畫持續這樣做。

除了分享退休後的工作重心外,簡立峰也分享在數位經濟時代下,包容與協作的重要性。

針對《哈佛商業評論》今年3月號紙本封面故事〈矛盾激發創新〉,簡立峰難得分享他在Google所學到、未曾分享過的經驗。

以下是專訪精華:不只主動,要積極主動《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):在數位經濟下愈來愈強調協作,要包容多元意見。

你在Google,是否體會到包容協作,東西方差異很大?簡立峰答(以下簡稱答):我覺得跟產業特殊性有關。

我們的強項是製造業,這是階層式產業,由上而下領導,每一個步驟都不能出事,追求良率最高。

但以Google翻譯為例,當時開發只有三個人,人不用多,可是每一個腦袋想法不同,所以困難不在於我該做什麼,而是我們三個人的腦袋如何共創。

這種文化強調扁平,剛好跟台灣製造業相反,是由下而上的,這時,協作就更重要。

為什麼?因為三個人共創,三個人的目的要被同等尊重,不像製造業是一個老闆的目的,大家去為他實現。

問:台灣的職場文化比較怕衝突,但協作要包容多元意見,是否台灣職場比較難協作?答:我在外商學習的過程發現,台灣人最需要學的一個英文單字,在協作之前,要先學「proactive」(積極主動。

主動還不夠,還要積極的主動)。

有事情就要反映,有話就要講,有不滿就要說。

但說,要有技巧,要說得讓人家願意聽。

台灣的教育會假設所有在場的其他人都是權威者,就不敢講自己的話,西方倒過來,你愈不是權威者,愈要急於表達,因為不希望自己的微小聲音被忽略掉。

我以前對所有Google新人訓練時,都先講proactive這個概念,如果要存活下來,不proactive,你就沒有能見度了,就沒有人看到你了,沒有能見度就沒有影響力,沒有影響力就不會有貢獻。

開會是創造知識的過程問:Google開會文化如何?答:早期Google員工還沒有那麼多時有一個規定,一個會議最多八個人,大家要勇於表達,超過八個人就不太能表達了。

而且我們認為,如果你不表達意見,只是想聽別人發表意見,那看會議記錄就好,也不必來開會。

這是會議管理的概念,會議本身就是知識產出的過程,英文叫「knowledge engineering」。

有一個例子很特別,我剛加入Google的第三天,在總部開會,我看他們一直在吵。

之後我看會議記錄,發現兩個創辦人都在那個會議裡面,可是我看不出來誰才是創辦人,這就有趣了。

在Google會議裡,你看不出來誰是老闆,當然這是協作裡頭最極致的。

可是最重要是這樣吵歸吵,會議結束,大家就事論事,不會涉及人身攻擊,這是我在西方會議裡頭學到最多的,對事不對人,這很難。

可能在台灣的文化裡,如果有人批評你這件事情沒做好,你會覺得是批評你這個人不好,對號入座得很快。

問:你如何養成台灣員工,有Google的協同、開會文化?答:最好辦法是像培養病毒般,讓它擴散。

Google早期幾十位台灣員工,上班後就先送到美國總部去,在那邊沉浸一下,融進那個世界。

這樣還不夠,還要派大使從美國總部過來,兩個方向並進,才能把一個新文化在一個新的土地慢慢成長。

問:Google現在還是八個人開會嗎?答:現在已經很難那麼少人了。

可是即便今天沒有辦法像以前開會那麼少人,但資訊的透明度仍然超級高。

有一群人開會產生的知識跟結果,其他沒有開會的人也能很快學得到,那麼這開會就很有價值。

Google這一點是不得了的,開會的人都要把會議記錄儘量記好,會議記錄就是協同檔案,大家講的內容直接打上去。

這個過程就是一個知識,你的發言內容本身就是你的知識的創造。

比如說設計吸管,要彎多少角度,有多人討論,不同意見會列在上頭,那麼以後的人永遠都知道那個過程。

而且爭論不是所謂的0跟1的差別,而是有零點幾的差別。

會議記錄不能只有通過、不通過,討論的過程就是論述。

問:在Google,如果主管已經講了意見,但您有不同想法,還敢表達嗎?答:數據。

我們強調數據。

在Google,比如說有個人講一個A觀念,你跟他不同,你不能說,我不同意你,這是不被接受的。

舉例來講,如果你覺得應該發展雲端,而不是發展線下產業,可能有人說要發展線下,你就可以告訴他,你看到的數據是雲端成長率比較高,線下成長率已趨緩,如果這是個事實,我們肯定要有不同想法,這是我們訓練的講話技巧。

老闆要學著「沒肩膀」問:如果兩派意見不同,很難達成共識,怎麼辦?答:在Google,自我意識很強烈的天才非常多。

有高專注、高反應力的亞斯伯格症的人不少。

面對這個族群,如果有兩個人意見不同,都讓他們去做。

我們一般不say no。

在Google大部分團隊都是這樣,我們很容易起兩個方向,因為我沒有辦法在你們沒有做前,確定誰對誰錯,我們就讓你做。

我以前有兩個在台灣的老外部屬,都非常優秀。

一個普林斯頓博士,一個是MIT博士,兩人都想爭取一個主管位置,彼此都覺得自己做得最好,可是我永遠沒辦法為他們決定誰是leader,因為最優秀的人,是自己決定誰是leader。

這個有點像歐洲的中世紀騎士,怎麼辦?讓他們自己決鬥。

有一天我就說,你們自己決定誰是leader。

他們真的關起門來,兩個人吵了三小時,在一個玻璃屋裡頭,你不知道他們在吵什麼,真的就是面紅耳赤。

最後他們在白板上列出來個人的優缺點,分析完後,出來跟我說,他們的決定,誰是leader。

問:他們會不會覺得為何主管不自己做決定,卻讓他們自己廝殺?答:這個是一好問題,就是如何當成一個沒有肩膀的主管。

但你要做沒有肩膀的主管前,要先贏得信賴,不管是合作或協作,最重要是信賴。

組織的信賴感建立起來,衝突都不怕。

但組織的信賴感如果沒有建立起來,隨時都會翻舊賬。

所以我敢這樣做,也是要建立一定的信賴感。

問:這兩個若都是台灣人,是否就做不到?答:對。

可能至少走一個,搞不好走兩個。

最多是走三個,連老闆也走了。

但這是一個很重要的經驗,就是讓當事者自己解決問題,而不是由老闆來解決問題。

協作有一點就是沒有領導者,每個人都是領導者,它是共創,所以這個領導者本身一定要把最有價值的意見展現出來,不應該私自太快做完決定。

領導力不是「管」出來的問:你在Google曾一次招募三個台大電機系前三名畢業生,都是頂尖人才,會不會很難管?答:我從一開始招募的人才都一直是這麼優秀,只是一次把三個最優秀的找進來。

早期大概台灣的奧林匹亞金銀銅牌的人才,有三分之二左右都在Google裡了。

對頂尖人才,我們通常不用「管」這個字。

我在Google時,全世界剛好三個主管上任,一個我,一個印度主管,一個西班牙主管,總部人資主管幫我們上課,說這家公司的人都太優秀,聰明人會自動自發,主管不需要「管」,而是需要領導力,員工才會聽你的。

我們就問他,領導力怎麼產生呢?他笑笑說,領導力不是天生就有的,如果沒有的話,只要做一件事:提供有用的協助。

讓你的同事感受到你對他有幫忙,久了就會產生領導力。

我非常受用,因為我是學術出身,在學術圈也不用「管」,而是用啟發(inspire)。

這讓我在Google工作,方法很簡單,就是對方的需求是什麼,我能不能幫助他,久了,他們就服你了。

【簡立峰小檔案】現任/Appier沛星互動科技與iKala愛卡拉互動媒體的獨立董事經歷/Google台灣董事總經理,亦是台灣Google 1號員工。

曾任職中央研究院、台灣大學資訊管理系更多內容請見2022年4月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈企業目的必須來真的!〉https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR188
FB留言

其它文章

降雨:

氣溫:

合作媒體