執行長拚銷售應化身變色龍

哈佛商業評論 2021/03/30 16:49(12天前)
【文/張彥文】 在本期焦點企畫首篇〈執行長該站上銷售前線嗎?〉中,介紹執行長與策略性顧客的五種互動類型。

政大商學院EMBA執行長黃國峯,與台大工商管理學系暨商學研究所特聘教授陳忠仁兩位專家,指出台灣企業執行長,應如何調整自己的角色,才能獲得與客戶之間的最佳關係? 本期《哈佛商業評論》的焦點企畫,講述企業執行長在銷售行為中扮演的五種類型,並探討不同類型對績效的影響。

這五種類型分別為:不插手型、不受節制型、社交訪客型、交易推手型與支持成長型。

針對本期封面故事,台灣學者專家有什麼看法?本文精髓如何為台灣企業採用? 執行長角色隨企業處境轉換 政大商學院EMBA執行長黃國峯表示,這篇文章是研究超過五百家企業後,歸納出一個過往少見的分類方式,具備進一步探討研究的價值。

不過,他指出,企業執行長與銷售之間的關聯性很複雜,有許多影響因子,尤其經常會面臨到無法預期的突發狀況,很難有一個最完美做法。

例如今年3月初惠普(HP)總部執行長羅爾斯(Enrique Lores)來台,在「一日快閃」行程中,他旋風式地走訪會晤面板、電源管理IC及網通周邊等數家台灣企業。

業界人士指出,在新冠疫情突如其來的衝擊下,供應鏈的出貨狀態,將會影響終端產品的生產,雖然如此短暫的會面,只能做到「社交訪客型」的互動,但對客戶關係的經營仍別具意義。

黃國峯進一步分析,有些企業執行長會因應不同的場合及需求,「切換」成不同角色。

他們平常可能是非常關注營收的「交易推手型」,但在重要客戶來訪時,親自出面接待,轉變成「社交訪客型」;若是案子遇到阻礙,他們也會在關鍵時刻做出重要決策。

所以很多執行長像變色龍,不太可能只屬於一種分類。

電通行銷傳播集團旗下的凱絡媒體商務長陳顯立也指出,企業執行長的角色,經常依需求而變化。

舉例來說,如果產品是固定的,而且與客戶合作已久,執行長只要做好社交,或是遇到僵局時出來拍板,平常不用花太多心思;但如果是新創事業,執行長在介入產品銷售時,就必須要更積極,主動出擊。

執行長人格特質極為重要 另外,專家們提醒,主管本身的人格特質,也必須納入考量。

台大工商管理學系暨商學研究所特聘教授陳忠仁表示,有些執行長是工程師或理工背景,不擅長業務行銷,也不太喜歡交際應酬。

這類執行長應該積極尋找優秀的業務主管,建立專業的業務團隊;至於他本人可選擇在適當時刻及場合出現,並用他適合的方式與客戶互動。

陳忠仁強調,如果執行長不喜歡社交,就不需要勉強自己出現在應酬場合。

但儘管不出現在社交場合,仍有很多介入銷售的方式,包括領導、支持、承諾、溝通、協調、整合等。

領導和支持尤其重要,因為高階主管不可能是全才,熟悉的事情可以多做一些,不熟悉的事情可採取領導和支持的作為。

六大構面檢視執行長角色 除了企業處境與領導人特質會影響企業銷售外,專家們還提醒應注意以下幾大重點: 一,執行長應擴大在銷售領域的思考構面。

陳忠仁建議,可將五種執行長模式放入以下六個構面逐項分析,會更清晰了解執行長應該做什麼。

• 客戶面:客戶的需求、客戶的重要性等。

• 產業面:產業的形態、公司發展階段等。

• 個人面:執行長個人的專業經歷及人格特質等。

• 互動面:目前銷售部門最需要的是領導、支持,或是溝通、協調? • 企業面:公司目前在人才面、制度面,或是資源上,處於何種狀況? • 專案面:檢視銷售內容的規模和性質。

擴大思考構面是一種權變(contingency)的概念,面對不同的情境,就用不同方式來應對,這樣才可能達成最佳績效。

這樣的分析,更可以延伸到經營團隊其他主管:有些人適合做決策、有些人適合社交場合,應該根據他們的特性和公司需求,賦予任務。

二,執行長應在銷售面提供更高價值。

執行長如果親自介入銷售,必須深刻了解專案的來龍去脈,談判的優勢及劣勢。

如文中指出,在接觸客戶前,應該要跟內部客戶經理沙盤推演:可能會碰到什麼狀況?公司的底線是什麼?這也可以讓客戶經理對於執行長的「出招」有心理準備。

陳忠仁認為,做足功課的執行長,甚至可以拉高成交價格,因為以他的高度和資源,相較於客戶經理,可以提供更多有價值的東西,包括更好的服務。

這樣的執行長,就會在銷售面創造屬於他的特殊價值,與客戶建立更好的關係。

三,執行長站在企業持續成長的角度思考。

台灣企業常見到「超人創業者」,一肩挑起所有重任,從研發、生產,到行銷、包裝,公司九成以上的訂單,都是他拿下的。

這種做法,在公司成立初期或許可行,但無法長久,一個人的時間和精力畢竟有限,如果沒有培養團隊、建立制度,企業很難持續。

陳顯立認為,企業要成長,應先區分所有權和經營權,才能把公司內部不同的功能定義清楚,也才能討論執行長要如何協助銷售團隊。

否則即使想做到所謂的成長支持型,但所有的人脈、決策都集於一人時,要去支持誰? 黃國峯指出,執行長最重要的不是事必躬親,而是把自己手中的資源和能力傳承下去,讓團隊的同仁能獨當一面。

就像知名管理學者亨利.明茲伯格(Henry Mintzberg)說的,主管除了發號施令,更重要的是擔任教練(coach)的角色,讓企業產出更多將才,幫組織不斷發展。

四,執行長應重視建立制度。

此外,專家強調,除了人才,企業成長茁壯,「制度」不可或缺。

執行長應以制度來執行策略客戶管理,明訂程序、規範和做法。

例如,制定包括執行長在內的管理階層,有何推動銷售的角色和職責、在拜訪客戶前沙盤推演、以系統化的方式,追蹤執行長拜訪客戶的內容和具體結果等。

許多台灣企業重視客戶關係,最終目的就是「成交」,很容易落入價格競爭的紅海。

陳忠仁建議,應化被動為主動,不能只想滿足客戶的「規格」,更該了解客戶動態及市場趨勢。

總結本次《哈佛商業評論》分析執行長面對銷售時的五大角色,是很好的參考工具。

台灣企業領導人可依照自己產業的特性、公司狀況、個人特質,決定自己扮演什麼角色。

同時,執行長也不是只有一種角色而已,他可以像變色龍,隨公司需求而改變角色,最終協助公司創造更高價值、建立更好關係! 更多內容請見2021年4月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈執行長親上火線拚業績!〉 https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR176.html
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