憑藉三大心法,晶華董事長潘思亮挺過四大轉折

哈佛商業評論 2020/11/02 15:28(27天前)
文/張彥文、攝影/池孟諭 新冠疫情對觀光旅館業造成重大衝擊,但晶華酒店在集團董事長潘思亮的帶領下,今年曾達到連續四個月業績成長。

其實,晶華過往也曾歷經不少危機,潘思亮是如何帶領集團蛻變成長,持續走過三十年歲月的呢? 1990年,投資金額約40億元的台北麗晶酒店(後更名為晶華酒店)完工開幕,創下台灣五星級飯店,結合世界一線精品購物中心的經營模式。

去年晶華國際酒店集團董事長潘思亮,即開始醞釀籌備,今年將展開針對員工、消費者、與上下游供應商的三十週年系列活動。

誰料到,一開春就碰上百年罕見的新冠肺炎疫情,讓觀光產業哀鴻遍野。

想不到,這次疫情卻成了潘思亮口中,晶華酒店三十年來的第四個重大轉折。

今年截至9月底,晶華酒店集團的整體營收,儘管比去年減少了20%,但比起其他同業,卻是很好的成績,甚至從5月到8月,還連續四個月業績正成長,尤其是旗艦店台北晶華的住房率,回升到四成,是台北商務飯店平均的兩倍。

在城市裡渡假 得以挺過疫情,晶華靠的是創意。

疫情發生後,晶華陸續推出一系列新型行銷活動,創造話題與業績。

像是住在飯店內,就能享有三天兩夜的郵輪式渡假體驗、日籍管家服務的偽出國東京美食之旅、結合大數據分析及中醫科學的智能養生專案,或是搭配瑜珈修行(Yoga Retreat)課程的住房專案等,讓本來以國際商務客為主的台北晶華,變身為大城市內的休閒渡假酒店,創造特殊體驗。

「因為疫情,我們沒有了商務和國際市場,反而能夠重新檢視自己的血統,找到新的出路,」潘思亮說。

談到晶華的血統,就要講到潘思亮的最愛:香港麗晶(Regent)酒店。

1981年開幕的香港麗晶,毗鄰尖沙咀海濱,房客可直接眺望維多利亞港海景,是麗晶酒店旗下首間旗艦店,曾經連續十年榮獲世界最佳飯店。

香港麗晶的定位就是城市渡假飯店,因此酒店入口從大馬路向後退縮了500公尺,希望創造出鬧中取靜的渡假感。

這個概念後來也套用在台北晶華,當初就是由香港麗晶團隊協助台北晶華創立,包括入口從中山北路向後退縮,客房和宴會廳都採用落地窗,希望讓客人更接近陽光和外在的環境,身在城市卻能享有渡假的感受。

共學、共創、共好 潘思亮強調,今年疫情,反而讓晶華如同浴火鳳凰重生。

因為他們回歸香港麗晶創始的初心,才得以推出一系列以城市渡假為主題的創新服務。

而這個「找回初心」的轉型過程,則是透過三項要素來達成:共學、共創、共好。

首先是共學。

疫情期間,客人不上門,那就讓員工上課、學習。

晶華因此推出一系列內部員工培訓課程,包括私人管家服務、廚藝傳承、旅遊行銷企畫和電子商務等。

共學後,馬上帶來共創的效應。

以往飯店分工細膩,人員各司其職,共學讓每個人開始學習不同的專長,也為後來各種渡假式服務奠定基礎。

本來做櫃檯接待的同仁,晚上得負責規畫表演節目,餐飲部的同仁可能要去游泳池帶水上活動,從原本的精細分工,變成專案活動主持人。

什麼是共好呢?潘思亮解釋,飯店是一個古老的行業,以前叫做「客棧」,沒有現代飯店接待、房務、餐飲等不同的部門,就是單純地由主人負責照顧和接待客人,這就是「款待」的原意。

除了今年的新冠疫情,潘思亮總結,過去二十年來,他還經歷了三次重大轉折點。

轉折1:輕資產,重管理 第一個就是收購東帝士股權後,迅即進行堪稱台灣企業史上第一次現金減資,讓晶華轉型為輕資產、重管理的公司。

以往台灣的飯店業者多為開發商,買了土地再蓋飯店,需要大量資金,股本很大。

但國外的酒店知名品牌,都是由管理者經營,而不是業主,應從資本財轉型為管理財。

而且每年的現金流已經足以支應管理上的需求,如果不再蓋新飯店,並不需要這麼大的資本。

原本股本高達五十幾億,潘思亮決定減資五成,幅度之高,令市場譁然,2006年再二度減資。

這二次出手甚至成為商學院公司治理的個案教材。

轉折2:被SARS「逼」出來的創意 2003年的SARS,對晶華當然是一大重擊,但也是學習成長的重要關鍵。

客人瞬間消失了,但設施、人力的成本並不會減少,怎麼辦?那時潘思亮就意識到,危機時,一定得發揮創意,把原來的服務延伸。

客人不上門,我就幫你送到家。

晶華做外燴、賣便當,就是從那時候開始的。

當時也把空出來的房間,租給不少外商當臨時辦公室,減少群聚感染的機會;或是提供飯店深度清潔的服務,例如飯店閒置的大型水洗設備,幫豪宅客戶清洗地毯、窗簾,想盡辦法讓所有人動起來。

轉折3:金融海嘯中買下麗晶品牌 第三個衝擊點,是2008年的金融海嘯,但它沒有衝垮晶華,反而造就台灣擁有第一個世界級的觀光旅館品牌,也就是麗晶。

當年的金融海嘯,讓北美地區出現「反奢華」的風潮,擁有麗晶酒店品牌的美國卡爾森集團打算出售「麗晶」這個品牌。

經過一年半磋商,花費了幾百萬美元,動用十個律師事務所……,台北晶華買下這個過去二十年一直在付授權費的品牌。

「血統是關鍵,我了解這個品牌,我們在台灣經營了二十年,」潘思亮表示,其實,台北晶華並不是出價最高的業主,但只有台北晶華會把麗晶當成「掌上明珠」來照顧,「她是我的最愛,也是唯一,我們會全心全力撫養她,讓她發揚光大。」

談起十年前的往事,潘思亮仍然顯露出強烈的情感。

除了情感的層面,潘思亮當然還有在商言商的理由。

第一,台北晶華使用麗晶品牌的授權合約,即將於2010年到期,與其繼續付權利金,何不直接成為品牌擁有者?還可以收取全球其他麗晶酒店的權利金。

第二,如果麗晶品牌所有權易主,未來合約勢必重談,甚至要更名或是退出,有非常大的不確定性,買下來,連招牌都不用改,「這是天上掉下來的禮物,我還非買不可哩。」

買下麗晶品牌,還有一層個人情懷:潘思亮要讓麗晶酒店重回香港。

1981年開幕的香港麗晶,雖然風光多年,但經過轉手,早已改掛上洲際酒店的招牌。

潘思亮總是心心念念,要把麗晶這間旗艦店的招牌,重新掛回去。

2016年,這個夢想出現契機。

香港洲際酒店的業主換人了,新業主是潘思亮的朋友,也懷念舊時麗晶酒店,想要再掛上麗晶招牌。

「我當然願意,只要能回香港麗晶,我什麼都願意,」對潘思亮來說,這似乎又是一個天上掉下來的禮物。

但天下卻沒有白吃的午餐,什麼都願意的代價,是麗晶要釋出一半股權給洲際。

2018年,潘思亮決定出售麗晶一半的股權給洲際集團,雙方成立合資公司,負責經營開發麗晶酒店台灣以外地區的全球性業務。

而他換回來的,是現在正在重新裝潢的香港洲際酒店,預計在2022年完工後,將以麗晶的招牌重現於維多利亞港前。

當旁人聽到這段故事,都會覺得潘思亮太浪漫了,不過他強調世界級的酒店,一定要在香港、倫敦、巴黎、紐約等國際級的城市有一間旗艦店,其他地方在他看來,都不夠格。

「北京、上海、首爾、馬尼拉……forget it(別提了)!連東京都不能算,」他非常堅持。

將心比心,不裁員減薪 三十年來,能挺過一次又一次的危機,潘思亮靠什麼本事? 他說,第一重要的是企業文化。

「文化比策略還重要,因為企業文化在危機的時候才能感應出它的力量和價值,」潘思亮強調。

不管是SARS還是新冠肺炎,他堅持不裁員,當大家有向心力,碰到危機時才會全體動員! 而潘思亮最強調的企業文化是什麼?「將心比心,以人為本」。

對顧客,要將心比心,提供最全人化的款待。

對員工也是將心比心,因此不會裁員減薪。

他的第二項管理心法,則是品牌優勢延伸,關鍵就是培育出的許多管理人才。

現在晶華酒店集團旗下有十多家飯店總經理,都是自己培訓的,最具代表性的是捷絲旅的總經理陳惠芳,員工編號第二號,是比潘思亮更資深的晶華人。

另外像台南晶英酒店總經理李靖文,之前是台北晶華的人資主管等,都是品牌優勢延伸的代表。

第三項潘思亮強調的,是晶華酒店的使命——把世界最好的帶進台灣,把台灣最好的呈現給世界。

像是有「全台精品首府」之稱的麗晶精品,早在三十年前飯店開幕時,就率先將香奈兒、愛馬仕、迪奧等精品引入台灣,至今仍有許多董娘貴婦級的忠實粉絲,今年因為這些高端消費族群無法出國,精品業績還逆勢成長了20%,幾乎要追平飯店業績。

台北晶華也是許多國際名人來台下塌的首選,曾經接待過籃球之神麥可喬丹、搖滾巨星麥可傑可森、女神卡卡、席琳迪翁、大導演李安和華裔大提琴家馬友友等人。

至於如何讓世界看到台灣?像是台南晶英酒店,運用台南孔廟的格柵做為裝置意象,將文化古都的意涵融入飯店,或是像捷絲旅台大館用黑板,西門町館則把塗鴉做為設計元素等,目的在彰顯在地文化,與世界連結。

今年55歲的潘思亮,把人生最精華的三十年都奉獻在此。

對他來說飯店早已不是一項工作,而是一種生活形態,也是他保持一貫熱情的動能。

更多內容請見2020年11月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈隨處都是我的辦公室〉 https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR171.html
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