祥碩沈振來成功轉進新藍海,躋身台股千金俱樂部

哈佛商業評論 2020/10/08 16:55(221天前)

文/張彥文

2004年創辦祥碩科技的沈振來,曾燒光三億元資本額,陷入發展困境,這一路並非平步青雲的他,是靠著什麼致勝關鍵,讓企業轉向發展高速傳輸介面的IC,躍升台股「千金俱樂部」,寫下股后傳奇呢?

千金俱樂部」是台股今年以來最熱門的話題之一,被市場看好挑戰股價破千的公司超過十家。其中,高速傳輸介面IC設計廠祥碩,自5月股價突破千元大關以來,最高達1960元,站上股后。祥碩董事長沈振來也在《哈佛商業評論》全球繁體中文版「2020台灣CEO 100強」的名單中,排名26,首度進入百大排行榜。今年累計至8月,祥碩營收41.7億元,不但較去年同期大幅成長76.8%,創下歷史新高,上半年的EPS也高達20.7元。

祥碩雖然現在成績亮眼,但其實2004創辦以來,幾經波折。一路扶持祥碩成長的祥碩董事長沈振來最了解其中心酸。

從黃金期到發展瓶頸

沈振來回顧,1990年代到2005年堪稱是台灣科技創業的黃金年代,幾乎投資什麼都賺錢。他與華碩董事長施崇棠兩個人決定投資許多家公司,都很成功,打擊率很高。2004年時,他在華碩主管主機板業務,知名外資分析師蘇豔雪帶著同學,到沈振來家中提創業構想,一群人就在他家中視聽室投影簡報,這就是祥碩成立的背景。

當年各界看好多媒體影音的發展,祥碩鎖定數位相框的控制晶片為主力產品。但數位相框後來並未發展為市場主流,加上這類應用的系統晶片(SoC)供應鏈主要在中國大陸,台灣很難把餅做大。三億元資本額很快就燒光了,沈振來甚至兼任過三年祥碩總經理,「我當時想,怎麼會做那麼辛苦?」

對的策略+對的人

讓祥碩反敗為勝的轉折點,是兩個關鍵。一是選對策略。由於影音娛樂傳輸需求快速發展,網路數據傳輸量愈來愈大,祥碩在2008年時,決定轉向發展高速傳輸介面的IC,全力投入USB 3.0、SATA、PCIe,以及由英特爾(Intel)和蘋果(Apple)發起的Thunderbolt技術。

這個轉型的決定,讓祥碩切入正確的跑道。PC或是筆記型電腦需要很多高速傳輸介面,台灣又是微軟和英特爾的Wintel聯盟個人電腦重鎮,產業鏈非常成熟,祥碩轉型進入這個領域,正是找到了一片藍海。

第二個關鍵,是沈振來找到了正確的執行者,也就是2007年,從威盛挖角到祥碩擔任總經理的林哲偉。

「哲偉進來之後就愈來愈順,一關一關過,」沈振來指出,他主導策略方向,總經理負責執行,兩個人搭配得十分完美。

進入祥碩前,林哲偉在威盛擔任副總經理,是董事長陳文琦手下大將,沈振來挖角,除了專業能力外,更倚重他在業界的好交情。因為長久任職IC設計公司,林哲偉和許多PC產業像技嘉、微星等廠商都很熟,這些公司跟祥碩的大股東華碩是競爭對手,本來幾乎不會有任何交集,林哲偉等於替華碩把競爭對手變成朋友。

成長引擎+管理心法

找到對的策略和對的人之後,2010年,祥碩開始出現明顯的獲利成長,2018年起EPS突破15元,今年上半年更超過20元,這一切都是基於轉型後的兩項成長引擎。

首先,是USB 3.0的獨家技術。祥碩在2009年時,成為台灣首家取得USB 3.0晶片設計認證的廠商,到USB 3.1時,更是全世界第一家取得USB協會(USB Implementers Forum)認證的公司。「我本來只期望他(林哲偉)做到前三名就好,沒想到做到第一,」沈振來不忘稱讚同仁。

具備了這樣的技術實力,也開啟祥碩與超微(AMD)的合作。2014年,祥碩取得超微代工訂單,正是高速成長的關鍵。尤其祥碩為超微獨家設計和代工的多款主機版晶片組,效率和穩定性深受市場肯定,再加上疫情造成遠距辦公及教學的需求,未來只要PC和筆記型電腦接續成長,祥碩就可以持續成長動能。

此外,祥碩也意外成為中美貿易戰的受益者。由於中國大陸去美化,許多大陸的資料中心,都改用本地的伺服器,祥碩在大陸的分公司也因此取得浪潮、曙光等伺服器高速傳輸晶片訂單,後勢看漲。

而不論是USB的晶片設計,或是超微的代工成功,背後都有兩項重要的管理心法,其一是「一次就做對」。沈振來指出,IC設計的生命週期大約是一年,如果做錯了,要隔一年才有機會翻盤,因此一次做對很重要,「IC公司速度很重要,代表的是錢」。

其二則是「及時反應市場」。「客戶在做板子(主機板)的時候,你的IC就要出來,」林哲偉強調,這關乎執行的速度。

展望祥碩未來,在代工部分,希望能在超微之外,開拓第二、甚至第三個客戶。另外則是新市場,尤其是中國大陸的持續擴張,希望能從目前僅占營業額的5%,至今年底能翻倍成長。祥碩能否在外資一片看漲聲中持續成長,值得期待。

更多內容請見2020年10月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈2020台灣CEO100強〉
https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR170.html
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