老闆要從「指揮」變為「指導」

哈佛商業評論 2020/05/01 00:00(145天前)


政大商學院副院長邱奕嘉認為,公司高層不只要了解「敏捷管理」的涵義,更要問自己,公司該不該敏捷?要敏捷到什麼程度?

採訪/楊瑪利、張彥文

文/張彥文

敏捷組織與傳統階層組織的差異何在?對敏捷組織管理有深入研究的政大商學院副院長邱奕嘉怎麼解讀?

首先,傳統的組織有明確的分工,採購、生產、行銷、業務等部門,各司其職,可以畫出一個固定的組織圖。但敏捷組織可能拿不出組織圖,而是有許多依據任務導向而編組的「分隊」。這些分隊具備高度彈性,會隨著環境、市場、顧客需求的改變而立即調整。

其次,傳統的階層組織,各單位有各自的功能,許多部門不需要直接面對客戶。例如製造部門的KPI可能是在某一季度完成多少產品,或是良率需達到一定比例。但敏捷組織是「顧客導向」,任何部門都必須站在顧客需求的立場來完成工作。

最後,敏捷組織的管理,在結構上也完全不同。傳統的階層組織講究週期性,計畫、執行、查核、驗收……有固定的時間表,一切按表操課。但敏捷組織在以顧客導向為前提的快速編組之下,整個管理系統無法按照以往的週期性安排。「敏捷是整個組織運營、經營管理顛覆式的改變,」邱奕嘉說。

邱奕嘉指出,雖然敏捷有上述的原則和方法,但對企業來說,很難將某家公司直接歸類為「敏捷企業」或「非敏捷企業」。只能說,企業在各種決策和運作過程中,是否比較偏向敏捷作法。

二個軸向,調整敏捷力度

因此企業在思考「敏捷」這件事時,可以從兩個軸向來判斷,第一是公司該不該敏捷,敏捷到什麼程度?

以「顧客導向」來說,每家企業必定都會考量顧客需求,但也得把顧客需求的「變化程度」納入。舉例來說,台灣有很多OEM(代工製造)的公司,在年初就已經和客戶議定了產品規格,客戶的需求在未來一整年可能都不會變,這時候執行力、效率、紀律和穩定性等因素,就比敏捷更重要。

相對來說,2B的大規模製造業,客戶面貌相對單純,其敏捷程度與直接面對消費市場,像是軟體,或是由軟體衍伸出來的電玩、電競這類的企業,必然有所不同。

第二個軸向的思考則是,有哪些部門的人應該要先敏捷?執行原因或優先順序是什麼?

公司裡有眾多的部門和功能角色,像製造、財務、法務,可能不需要那麼敏捷,或是敏捷的功效沒有那麼顯著;但行銷、業務、研發和商業發展(businessdevelopment)部門,導入敏捷的效果較佳。

另外像銀行,傳統的銀行業務,必須遵守金融監理法規,應變的彈性較低,但數位銀行就可以靈活一些。每家企業應該都可以在兩個軸向的思考中找到自己的定位,不應只談「要」或「不要」敏捷。

外在環境的變化也會讓企業對敏捷產生不同的需求。當環境突然產生劇烈變化時,對敏捷的需求就會增強。最明顯的例子就是新冠肺炎疫情,現在沒有人說得出經濟何時會回到常軌。一旦前景不明,傳統的功能性分工就會明顯缺乏彈性。

三個概念,改變管理角色

本期《哈佛商業評論》的封面故事,談到企業高層必須走向敏捷,邱奕嘉認為這篇文章提供台灣企業三個很重要的概念。

第一,敏捷領導團隊通常包括管理高層的部分或全部成員,這群人是敏捷成功的關鍵。

第二,組織轉變對管理階層來說,是一個新的任務,所以相關主管,包括執行長、財務長、人資長、技術長、營運長、行銷長等人,都必須了解自己有新的角色。

第三是管理階層心態的調整,因為敏捷是一個反覆實驗的過程,不是主管說了算。「管理階層經驗比較豐富,決策快,但也容易有迷思,」邱奕嘉說,管理階層常常用過去的經驗主觀認定,而不願等待實驗的結果。

邱奕嘉指出,敏捷的關鍵在於領導者的推動及文化的改變。許多企業推動敏捷最常失敗的狀況是老闆想推,就交辦給幕僚作業,卻推出很多似是而非的方案,整個公司的文化和其他高層管理者的心態卻沒有改變。

「問題都出現在前三排,關鍵在主席台,因為主席台、前三排不動,事情絕對不會發生,」邱奕嘉強調,敏捷組織是一種接受測試與實驗性質的文化,而且要針對客戶需求立刻修正,因此主管的角色會從「指揮」轉變為「指導」,但是很多管理者指揮習慣了,突然叫他不講話,很不習慣。

因此企業要推動敏捷,老闆得有二個體悟:第一個是話要少講;第二個是權力會被限縮。「老闆要告訴自己,你的存在感要從別的地方出現。」領導方式和決策過程改變,是組織能否走向敏捷化的關鍵,更是挑戰。


更多內容請見2020年5月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈敏捷領導團隊成軍〉
https://www.hbrtaiwan.com/journal_content_HBR165.html
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