沈文振以三倍價值理論衝世界第一

哈佛商業評論 2019/04/01 16:15(108天前)
文∕張彥文

談到台灣製造的碳纖維網球拍,四十歲以上的人應該都對肯尼士(Pro Kennex)這個品牌印象深刻。這個橫跨1980至1990年代的台灣品牌,在全盛時期曾經銷售超過全球六十國,套用時下的流行用語,可說是台灣之光。但因為多角化經營,管理失控,肯尼士的母公司—光男企業於2000年結束營業,全球網球拍市占率曾高達四分之一的肯尼士,就此走入歷史。

雖然肯尼士風光不再,但台灣的網球拍製造未因此沒落,許多光男出身的幹部和工程師,將相關的技術和產業鏈重新串聯,讓Made in Taiwan的碳纖維網球拍再創巔峰。其中的佼佼者,就是位於台中工業區的拓凱實業。

目前拓凱的碳纖維網球拍年產120萬支,全球市占率高達三成,世界第一;全球前五大網球拍品牌,有四家是拓凱的客戶。

拓凱創辦人,也是現任董事長沈文振,就是光男企業成立初期的員工,從基層做起,七年就升到了副總經理。沈文振回憶,當年碳纖維材料多用於航太產業,唯有羅光男眼光獨到,將這種量輕質堅的複合材質,用來製作網球拍。1979年,沈文振離開光男,隔年創業,成立拓凱。雖然是光男出身,不過主要負責業務的沈文振,其實並不了解碳纖維的製作配方。

門外漢自行摸索配方

碳纖維是很細的結構,直徑大約五至八微米,比人類頭髮的六十至九十微米細小得多,而且碳化後,本身沒有任何強度,輕輕一吹就會斷裂,必須以一定的方式堆疊,再加入樹脂做為黏著劑,才能發揮足夠的強度,這也是碳纖維品質的關鍵。

一支球拍看起來很簡單,但要配出正確的材料可不容易。雖然當時公司裡有一名來自光男的高階技術人員,但拓凱還是缺少了關鍵技術,也就是樹脂成份的配方,該怎麼辦呢?

沈文振親自跑到法國和日本等地,找回各種樹脂配方逐一測試,然後自己畫模具試產,不斷改善品質,花了將近一年的時間,終於成功製造出拓凱的第一支碳纖維網球拍。

有產品不代表有訂單,沒有訂單就沒有收入,接下來的挑戰才開始;而且生產需要大量的資金。這是沈文振創業初期的第一道難關,為此,他做了一個大膽決定。同樣也是光男人出去創業的山河森公司,創立時間比拓凱更早,而且規模比拓凱大得多,但當時因為技術問題,一度面臨大量退貨。沈文振決定把自己花了很長時間研發出來的碳纖維材料,直接賣給山河森,以解決對方球拍的品質問題。

與同業分享、互相幫助

「當時這麼做,確實是壯大了競爭對手,」但沈文振一向以「利他、共好」為處事原則。這個銷售半材料的策略,不但救了山河森,拓凱也獲利,在九個月內就讓拓凱達到損益平衡,得到了生產球拍所需要的資金。

技術成熟、取得資金後,就得開拓市場。沈文振親自帶著公司生產的球拍到德國科隆參展,為了吸引客戶,他把球拍底下用絨布襯墊,加上玻璃鏡框裝裱,使得球拍呈現出精緻的質感,果然慢慢打開了市場。

拓凱成立後的第一桶金,是來自於登祿普(Dunlop)準備在美國凱瑪百貨(Kmart)銷售的7,200支碳纖維網球拍。但當時拓凱成立不到二年,員工僅十多人,交期變成巨大的壓力,沈文振帶領同仁日夜趕工,硬是將生產時間壓縮到十分之一。

不過趕工卻趕出了問題,沈文振回想起來還是十分心驚。首批近二千支球拍出貨前,他親自去碼頭驗貨,「箱子一打開,我整個臉都黑了,」因為球拍烘烤的時間不足,尚未完全硬化,所以一堆疊起來,外層的塑膠袋就在球拍上壓出了許多印痕。

第一筆大單怎能砸了招牌?沈文振當機立斷,全部拉回工廠重新噴漆,趕在最後關頭,及時順利出貨。

撐過了創業初期的艱辛,後來光男、山河森等公司陸續退出市場,拓凱則是持續成長,從一開始每個月三千支的產量,成長到現在每個月十萬支。

沈文振強調,他當時的想法是,市場那麼大,網球拍的需求量絕不是一家公司可以全包,賣材料給同業不但不會讓公司倒閉,還可以解決眼前的困境。事後看來,與山河森的合作,確實為公司的穩定發展奠定了基礎。

這個深刻經驗也讓沈文振定下了他經營企業的第一個基調:分享、互相幫助,不用拚得你死我活。曾任台中市經濟發展局局長,現任台灣經濟研究院研究八所計畫總監的呂曜志觀察,沈文振的個性是念舊、與人為善,所以能做到和氣生財,直到現在與台中當地相關產業的連結,仍舊非常緊密。

但也因為不敝帚自珍,讓拓凱有許多競爭對手,「不管是我們的同業,或是從我們這邊出去的人,都來搶我們的(球拍)生意,」沈文振笑著說。

但他認為,做碳纖維複合材料不怕競爭,因為應用的範圍很廣,尤其是高附加價值的產品很多,不必只執著於一項產品。


多元化發展,創造新機會

碳纖維網球拍對拓凱營收的占比,已從100%降到12%,現在的拓凱,已轉型為多元複合材料產品的供應商。

自從對複合材料的技術掌握成熟後,拓凱開始傾聽各類客戶的聲音,尋找新的商機。第一波轉型,就是轉向安全帽與自行車產品。十多年前,全球賽車服裝配件頂尖品牌,義大利Dainese來台灣尋找安全帽的供應商,輾轉來到拓凱,發現碳纖維複合材料可製成絕佳的賽車用安全帽,因而成為拓凱的客戶。在此之後,拓凱又投入碳纖維自行車架的開發,逐步展開了轉型。目前拓凱在全球競賽用的高階安全帽,市占率高達40%;高階自行車的市占率也達30%。

1993年,是拓凱重要的轉折點,開始投入航太產業。當年沈文振隨同航太訪問團赴美參訪,這也是他希望帶領公司成長的新方向。因為隨著航空產業的發展,不論是客艙內飾、飛機部件,或飛機結構等等,在省油及安全的雙重要求下,必然需要輕巧堅固的材料。這趟美國之行,也促成了1996年拓凱與美國當地廠商合作,開始生產麥道公司MD-11機型的沖壓管件。

不過,料件才剛開始生產,麥道就發生財務問題,後來被波音併購,MD-11就此停產。沈文振惋惜地說,如果當時順利發展,他估計現在拓凱在航太的年產值可以達到二億美元。

這個波折並沒有阻礙拓凱在航太發展的腳步,沈文振仍然持續併購及投資相關領域。目前已是空中巴士、波音、貝爾直升機的重要零件供應商,亦曾多次獲得波音頒發優良供應商獎項。

「我們在可以賺錢的項目努力經營,目的就是未來投資新的事業,」沈文振強調,開創多元化的新機會和新收益,就是他經營企業的第二個基調。

呂曜志則認為,拓凱在球拍、自行車這些項目取得穩定的收益,再拓展其他項目增加營收,投資布局十分精準。

在拓凱服務已滿三十年的市場總監陳敬達指出,多元化的發展,讓拓凱的產品質量不斷向上提升。像是航太工業,產品必須符合美國國際航太和國防工業供應商認證體系 」(NADCAP, National Aerospace and Defense Contractors Accreditation Program),而公司也藉此導入相關的品質管理系統。

轉型升級與國際布局

高階品管系統的導入,讓公司其他產品的品質也提升。陳敬達表示,不論安全帽或是自行車,在挑戰輕量化的製作過程中,會面臨可能發生損壞,及消費者提出訴訟或賠償的風險,所以一定要嚴格控制品質,否則一但發生訴訟,不論是公司形象或實質賠償,傷害將十分巨大。

創造多元化機會,也反應在拓凱的國際布局,目前拓凱已啟動未來五到十年的兩岸投資計畫,預計投資新台幣四十億元,在中科后里廠區及大陸廈門設廠;另耗資1,500萬美元在越南平陽擴廠。同時,沈文振也希望公司同仁能夠多元發展,除了鼓勵廣泛閱讀、吸收新知外,也希望同仁具備多元專長。因此拓凱採取功能性輪調,例如技術部門的同仁,要到業務部門歷練;或是業務部門輪調到生產部門。

三倍以上的創新價值

除了分享、互相幫忙,以及創造多元化機會外,沈文振最重視的,還是複合材料能夠產生多大的市場價值,這也形成他的第三個經營基調:追求三倍以上的創新價值。舉例來說,現在大部分複合材料都是熱固型,特性是較為耐熱耐壓及抗腐蝕,但缺點是不易回收,不利環保;反之,熱塑型材料雖然強度不若熱固型,卻較為環保,是複合材料的發展趨勢。

目前拓凱已有一定規模的熱塑型材料生產線,要如何創造三倍價值?拓凱的熱塑型材料,已開發出五種配方,可以運用在不同的領域,第一是航太產業,包括內裝、支撐件及拖架;第二是汽車,可用於耐高溫結構件、高衝擊部件結構等等;第三則是3C產品,像是筆記型電腦的外殼;第四則是運動器材及護具,都可以用到熱塑型材料。

又如在醫療領域,除了已經是全球最大的核磁共振(MRI)醫療床板供應商之外,拓凱更發展出外骨骼形態的輔具,讓照護人員在搬動病人,或是協助翻身時,可以省力一半以上;也與日本合作研發能讓殘障或是中風而不良於行的病患,能夠站立甚至行走的輔具,都是複合型材料未來可以創造更高價值的方向。

呂曜志分析,拓凱擁有量大且多元的生產線,可以在滿足出貨需求的同時,測試各種新的應用,更有創新機會。

從網球拍起家,逐步跨入醫療和航太等高階材料的領域,沈文振未來希望能與碳纖維材料供應商的伙伴關係更緊密。複合材料規模還在擴大,市場還在成長,布局廣泛的拓凱,若能善用已經成形的產業鏈,將可進一步進行技術深化,以及市場服務的提升。

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