如何搶走對手的市場?向任天堂學提高「附加價值」的兩大策略

經理人月刊 2018/08/17 17:21(184天前)


賽局理論提供了一般性的原則,讓你不論面對商場或人生,都能分析出自己該怎麼做。不過,賽局假設的是所有參與者能力一致,每個人都不知道參與者的勝算,但在現實中,參與雙方的實力不一定對等,而一旦想把「誰占優勢」算進賽局中,你就能更好的盤點自己還有什麼策略可以施展。這裡的優勢,其實就是「附加價值」的高低。

《競合策略》指出,想要計算自己在一賽局中的附加價值,就先看你和所有人一起參與賽局時,整塊餅有多大。再來,觀察自己不加入賽局的話,餅又有多大。最後,把前者減去後者,就等於你的附加價值。

1972 年,遊戲教父諾蘭.布希內爾(Nolan Bushnell)和泰德.達布尼(Ted Dabney)創辦雅達利公司(Atari),靠著桌球遊戲《乓》,攻下電玩市場。1977 年,推出家用遊戲主機「雅達利 2600」(Atari 2600),10 年的時間內,就成功帶起遊戲產業成長,美國家庭電玩市場也從零成長到 30 億美金。

此時,雅達利的附加價值等於整個遊戲產業。因為只要沒有雅達利 2600,就不能玩遊戲。不過,別人看到雅達利賺得多,也想分一杯羹。所以,市場開始出現盜版遊戲,甚至盜版主機。而當時的雅達利,也不像今天索尼(Sony)的 PS4(PlayStation 4)或任天堂 NS(Nintendo Switch)有防盜版機制。

當民眾和通路發現,想玩、賣遊戲,不一定需要雅達利,它的附加價值就開始下降,1985 年,銷售額就跌破 1 億美金。反過來說,想維持高附加價值,最好做到不可替代。一旦能讓參與者想要某物,卻只有幾家公司,甚至只有你一個選擇時,在談判時提出任何條件,對方都會同意。

用限制供給、獨家產品,突顯自己的稀有性

雅達利的衰敗,把遊戲產業一起往下拉,直到任天堂進入市場才帶來轉機。1986 年,任天堂先以 100 美元的低價銷售遊戲主機「紅白機」,並搭配自家王牌設計師宮本茂推出的《超級瑪利歐兄弟》《薩爾達傳說》等熱門遊戲,使任天堂銷量每季遞增。

另外,任天堂不只在主機內部設置安全晶片,防止盜版光碟。還限定外部的遊戲開發商每年開發的遊戲數量,只能設計 5 款遊戲,每一款都要符合任天堂標準,例如不能有暴力或性暗示內容。最後,還簽訂競業條款,兩年內同樣遊戲不能出現在其他主機平台上。

便宜的遊戲機,加上獨家遊戲,吸引更多人想買;愈多人買,任天堂又有資本號召更多遊戲商開發品質好的遊戲,使任天堂的附加價值愈高,開啟「良性循環」,壓低其他業者附加價值,最後獨霸賽局。

正面迎擊對手優勢,先搶攻他的延伸市場

壟斷市場當然很棒,但對於想進入的新廠商,就不好過了。此時,想贏可採取 「柔道策略」,把對方的優勢變弱點,讓先進廠商只要跟進自己的行動,就會傷害現有事業(降低附加價值),導致進退兩難。

電玩廠 Sega 進入市場時,正是任天堂制霸的時代,所以它的 8 位元遊戲機(一代主機)幾乎拿不到市占。所以,Sega 直接進攻 16 位元主機(功能更強大的二代主機)。

Sega 認為,任天堂的 8 位元市場還有利可圖,此時跟進 16 位元市場,它的合作夥伴如通路商,就會減少上架 8 位元的遊戲,導致自己的產品打自己。 果真,任天堂直到 Sega 進入市場 2 年後,才推出 16 位元的超級任天堂遊戲機。但是,Sega 已經像任天堂當初進入 8 位元市場的發展一樣,建立自己的附加價值。任天堂直到 1994 年超級任天堂上市 3 年,才在 16 位元遊戲機的賽局中超越 Sega。

讓顧客覺得花 1 元,獲得 2 元的享受

在現實生活中,獨占企業總是少數,多數則是許多家企業,一起瓜分市場。如果只懂得用低價競爭搶客戶,最後大家的利潤都減少。最好的方法,是讓顧客認為花 1 塊錢,竟然能得到 2 元的產品價值,然後再把價格提高 1.5 元,帶來雙贏。

1993 年,環球航空正經歷破產後的重整,客戶滿意度低落,公司只剩下 1000 萬美金。此時,資深行銷副總鮑伯.科齊(Bob Cozzi)認為,反正飛機都沒人坐了,不如每架飛機拆掉 10~40 個座位,宣傳每個座位伸腿空間變大。新措施推出後,機位營收平均上升 30%。
對環球航空來說,拆掉一張椅子的成本,就是原本買那個座位的機票錢,但當時環球航空根本沒人要坐,等於零成本,換來沒拆掉的座位幾乎坐滿。讓旅客花同樣錢,享受到更多伸腿空間(同樣價格,價值更高),最後航空公司和客戶雙贏。

比優勢更要比速度,先破解對手能想到的招數

但當你較弱小,對手很強大,你的新策略一旦被模仿,可能會打擊自己優勢。創業家羅伯特.泰勒(Robert Tayler)在 1977 年發明可以按出洗手乳的塑膠按壓罐「神奇肥皂機 Softsoap」,由於當時都用肥皂水洗手,搞得廁所黏答答,所以第一年推出,馬上搶下固體肥皂 9% 市占率。

不過,泰勒推測,其他大品牌,如寶僑(P&G)遲早會做出自有洗手乳,這項創新也沒「新」到可申請專利。到時,其他洗手乳有大品牌加持,消費者有多種產品可選,自己附加價值就會降低。所以,他把腦筋動到塑膠罐小壓頭上,先一步買下全美所有塑膠壓頭生產商未來一年銷量。

後來,果真如他預測,其他品牌開始發展自家洗手乳。不過,缺乏關鍵壓頭,也只能任 Softsoap 默默發展。面對敵強我弱的情況,泰勒的祕訣就在「快」,比對手首先一步行動,就能步步領先。



活用兩大競合策略
柔道策略

在柔道的策略中,有一個方式是運用對手重量壓制對手,把對方優勢變弱點,放在商場上也行得通。比如說,新廠商推出洗手乳(新產品)後,肥皂(舊產品)廠商會擔心同品牌出新產品會競爭。新廠商就能利用舊廠商擔心產品競爭的這段時間,盡力發展。

良性循環

附加價值高者,如果能壓低賽局中其他參與者的附加價值,就可以創造產品優勢的良性循環。例如,任天堂販售便宜的遊戲機、獨家遊戲內容,卻故意控制遊戲卡帶的數量,讓通路商、消費者都非你不可,擠壓其他遊戲廠商的生存空間,提升自己的附加價值。


文 / 《經理人月刊》高士閔

圖片來源 / Shutterstock
(本文經授權轉載自《經理人月刊》2018年8月號,未經授權禁止轉載。)
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