績效管理不是只有 KPI!一次讀懂 Google、Linkedin 都在用的 OKR 目標管理法

經理人月刊 2018/04/23 14:02(177天前)


管理學之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾說,「企業一切的經營活動,最終都是為了績效。」

確實,績效關乎一家企業的存亡,但是,如何達成績效呢?既然績效是公司的經營成果,採用重視「結果」的績效考核制度,是一般企業普遍的做法。



然而,擁有 3 萬 7000 名員工的奇異(GE),2015 年宣布不再採用年度績效考核制度,其他知名企業如微軟(Microsoft)、IBM、Adobe 等,也都紛紛跟進。這波管理變革趨勢中,愈來愈多經營者認為,傳統的績效考核,容易流於官僚形式,職員為了「搶分數」,更可能上演明爭暗鬥。

如果組織不以獎懲、評鑑制度為重,該如何督促部屬完成目標?你可以參考的是,近年來 Google、領英(LinkedIn)、推特(Twitter)、荷蘭國際集團(ING)等跨國大型企業,都開始採用「目標與關鍵結果」(OKR,Objectives and Key Results)的管理方法。



不以獎懲評鑑為核心,強調團隊自主性

OKR 的發展,是由目標管理(MBO,management by objectives)理論演變而來。早在 1950 年代,杜拉克就提出目標管理的基本框架,他於《管理的實踐》陳述一個情境:有人詢問三個石匠在做什麼,首位石匠答稱「我在養家活口」;第二人說「我做的是全國最棒的石匠技藝」;最後一人則自信表示,「我在蓋一座大教堂」。

故事中,第三位石匠明確說出「蓋教堂」的大願景,正是杜拉克的主張──管理者需要建立類似的目標,並向員工闡明要做出何種貢獻,以便實現理想。不過,美國企業家安迪.葛洛夫(Andy Grove)1990 年代擔任英特爾執行長時,發現許多公司執行目標管理的過程,已逐漸背離杜拉克的初衷。

比方說,有些主管強制地把「自己」的目標分配給部屬;公司以一年為周期檢視目標,卻無法跟上市場變化;甚至,員工不曉得企業的大方向是什麼,整天只埋首拚業績達標。因此,葛洛夫改良目標管理的模型,提出 OKR 理論,並由矽谷創業投資家約翰.杜爾(John Doerr)把該體系引進 Google,Google 的成功,吸引了更多企業嘗試此制度。

這套理論正如其名,「O」是指目標(objectives)、「KR」則是關鍵結果(key results),它是一項溝通工具,**幫助所有人了解最新目標是什麼,由團隊討論出一個周期內定向的大目標,用來告訴大家「我們現在要做什麼?」接著擬定 2~4 個定量的關鍵結果,輔助成員了解「如何達成目標的要求」。 **

舉例來說,《經理人月刊》希望「設計吸引人的社群網站,使更多人獲取商管知識」,就是一個大目標。這時,關鍵結果要把「吸引人」這類模糊的描述量化,像是「讓 50% 的會員每天都要瀏覽我們的網站」「讀者觀看一篇文章的時間,至少要停留 3 分鐘以上」等敘述,即為兩組具體的關鍵結果。

由上而下建立企業藍圖,再落實到部門與個人
目標與關鍵結果(OKR)的管理方法淺顯易懂,每一組「目標」(objectives)與 2~4 個「關鍵結果」(key results)搭配,且不論企業、部門、個人,都可以實施 OKR。以下以手機品牌為例。

 

以嚴謹心態完成目標,才能因應各種挑戰
《OKR:源於英特爾和谷歌的目標管理利器》共同作者班.拉莫爾特(Ben Lamorte)、保羅.尼文(Paul Niven)論述 OKR 的定義時,指出這是一套嚴密的思考框架,能確保員工緊密合作,把精力凝聚在可衡量的貢獻上,協助組織成長。

「嚴密思考」指的是在一個 OKR 周期後,團隊不僅要檢視自己是否達成目標,還得進一步探究實施結果背後的意義,當不如預期時,必須拆解原因,如目標過大、人力不足,或是需要更多時間執行等。如此一來,才能在下一個周期中,找尋更多突破機會。

換句話說,OKR 的思維體系,也能輔助企業貫徹願景。像是有些領導者管理組織時,認為只要反覆傳遞一個理念(或命令),員工最終必能理解、領悟,但部屬仍然感到困惑不解,導致組織失能。相較之下,OKR 在制定目標前,會讓所有階層一起研議,共同討論,避免部門各自為政,只顧自身利益。

實施結果,不必與考核連動
一個常見的困惑是,「組織已經有 KPI 了,我還需要 OKR 嗎?」如果用一句話來簡單說明兩者的差異:關鍵績效指標(KPI,Key Performance Indicators)是「別人要我們做的事」,OKR 則是「我們自己想做的事」。

OKR 的本質並非要考核團隊或者員工,而是隨時提醒每一個人,當前與未來的任務分別是什麼。也就是說,KPI 與 OKR 其實並不衝突,只要不把 OKR 視為績效評估的工具,一個組織內,可以同時實施這兩套體系。

而且,OKR 還能適度彌補 KPI 的缺陷。KPI 強調在時限內完成待辦事項,並依據評分標準給予賞罰,確實能激發、提升工作效率。不過,組織內部往往有多個 KPI,這時就有可能產生「有些事大家都不想做」的狀況,甚至這些 KPI 早已背離企業願景,但員工為求分數,仍敷衍了事。

舉例來說,某購物平台期盼網站能更受歡迎,將點閱次數設為 KPI 的項目之一,結果員工把網站變得更複雜,確實讓使用者「點來點去」,雖然達成 KPI(過程),但沒有朝向「網站更受歡迎」的目標(最終成效)。

相對的,OKR 要求目標與關鍵結果必須高度吻合,聚焦好的目標,發想到底有哪些事情,讓全部門願意一起努力、前進,而非拚命達成績效。

易理解、快節奏,反覆聚焦最重要的任務
除了能讓企業知道「到底要做什麼事」,OKR 還有許多優點。首先,OKR 只需理解目標及關鍵結果,就能執行,員工不會因為理論過於複雜,搞得一頭霧水。推特前執行長迪克.科斯特羅(Dick Costolo)便曾說,當他導入這套方法後,所有人很快就能夠搞清楚方向。

另一方面,OKR 允許團隊自由設定周期,而多數企業採用「一季」為循環,每三個月、甚至一個月就能夠能迅速檢視結果,並調整下一次的目標,相較於年度績效評估,更能因應市場變化。

至於什麼樣的團隊適合 OKR?《OKR:目標與關鍵成果法》指出,一般職務可分為「推算型工作」(根據現有指令、按照某種途徑達到結果,例如收銀台員工)與「探索型工作」(實驗各種可能性,找尋更好的方案,例如廣告策畫)兩大類,後者面臨的商業環境變動較快,需要大量創意,更應導入 OKR。

總體來說,OKR 的初衷是企業由下而上,討論出真正要做的事,當所有人都有共識,就能把精力聚焦在最重要的任務上,集中注意力、做好時間的主人,便能使工作更順遂。

認識 3 大目標管理理論
每個企業都希望透過訂定計畫,使團隊朝著正確的方向前進。設定目標有許多具體方式,以下比較目標管理(MBO)、目標與關鍵成果(OKR)、關鍵績效指標(KPI)的差異。

目標管理(MBO)
1954 年,由管理學之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)提出基本概念,強調「目標」的重要性,用團隊參與的方式建立目標,並在時限內完成,且每個人需為自己的績效負責任。

    優點:運作方式公開透明,要求員工自動自發,有利提高團隊歸屬感。
    缺點:目標難以量化,導致員工不清楚如何達成,甚至許多人不了解企業宗旨。

目標與關鍵成果(OKR)
1999 年,由英特爾(Intel)前執行長安迪.葛洛夫(Andy Grove)提出理論框架。目標與關鍵成果(OKR)是透過每一組目標(objectives)搭配 2~4 個關鍵成果(key results),讓團隊了解「要做什麼」及「如何做」。

    優點:理論簡單易懂,以「由下至上」的方式,使團隊訂定每個人都願意執行的目標。
    缺點:要求目標要有挑戰性,但並不連結績效評估體系,因此需注意成員是否缺乏動力。

關鍵績效指標(KPI)
1990 年代,各家學者結合目標管理、平衡計分卡、80/20 法則理論演變而來。
藉由上而下分配績效指標,設定績效目標、績效考核與面談,專注在結果,而非過程。

    優點:透過績效考核、評分機制,督促員工完成任務,強調「效率」與「效果」。
    缺點:為了達成績效指標,員工有可能不擇手段,甚至背離企業願景。


文 / 《經理人月刊》盧廷羲

文章圖片 / 《經理人月刊》

(本文經授權轉載自《經理人月刊》2018年4月號,未經授權禁止轉載。)
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