把握意外的成功與失敗 從意外誕生!年銷23 億美元3M 便利貼

能力雜誌 2023/01/10 17:40(17天前)


討厭事物脫離正軌是經理人專業訓練養成的行為慣性,有助讓企業穩健地朝向管理目標前進,但是過度排斥異常現象,很有可能窄化視野,錯失創新好時機。
    
【文/廖志德  圖片提供/達志影像、Gettyimages】

社群網路曾經瘋傳一張日式饅頭的照片,由於其裂開嘴巴憨笑的呆萌模樣,引起社會大眾的熱烈討論與分享,其實這款饅頭是意料之外的NG作品。然而,加上2顆芝麻後,宛如畫龍點睛,使得NG饅頭成為眾人特別喜愛的熱銷商品。

日常生活或工作過程,有時會遇到出人意料的情境:有可能是失敗的產品、個別情況的業務增長、令人難受的事情發生、又或是大量顧客將產品誤用於特殊領域。無論何種異常狀況發生,我們都應特別留心,千萬別只知抱怨懊悔、視為理所當然,只要願意善加運用意外的情況,其中暗藏著前景無限的藍海商機。NG饅頭的故事,發生在日本六味庵,由於該店出品的南瓜饅頭內餡飽滿、外皮柔軟,製造過程很容易產生爆裂,原本這些NG南瓜饅頭只能報廢,然而,幸運之神站在六味庵這。店家的家族經營成員,在共進晚餐討論NG饅頭時,聯想到萬聖節的南瓜燈籠,進而發想出為準備棄置的饅頭妝點2顆芝麻當作眼睛的提案,使得破掉的日式甜饅頭有了可愛的變身。六味庵新推出的NG饅頭,每個爆裂甜點都有獨一無二的超萌表情,附上照片的推文,引起網友熱烈的討論與讚賞。可愛造型的NG饅頭,一推出就立刻完售,「意外」讓這些NG饅頭,瞬間化身萬聖節最應景的商品。

3M便利貼
從突變種到長銷品的10年路


管理者討厭異常現象是常態,因為異常通常代表現實狀況與理想的不一致,往往象徵著問題、失誤、品質不良、管理出狀況。為了確保公司運行符合6個標準差的基本精神,管理者通常把所有心力放在控制異常、消除異常上。他們設定標準、衡量結果、分析數據、找出缺失原因、提出改善方案,設法維持公司朝向穩健經營的道路前進。

管理者很少把心力放在轉換思考問題的焦點,以及改變看待錯誤的角度;創新者卻顯得與眾不同,他們面對錯誤的態度,不只有改善問題、修補錯誤、快速救火,創新者認知到異常的存在並善加利用,他們視錯誤為組織的基因突變,市場的成長空間,有可能是公司進行創新的源頭,為產業帶來新的演化方向。

歷史上最有名的異常,或許是3M公司的Post-it便利貼。1968年,研究員史賓賽(Spencer Silver)研發出有點黏又不太黏的黏著劑,對於將目標放在開發更強而有力黏膠的3M公司而言,是個失敗的產品。當所有人漠視、摒棄、不看好這突變種時,史賓賽卻能用不同的視角,看到便利貼「非我族類」的優異特性:簡便貼合於各種表面,容易分離、不留痕跡,可重覆黏貼。

由於史賓賽不斷鼓吹、堅持不懈的態度,皇天不負苦心人,1974年,這有點黏又不太黏的突變種,終於引起3M另一位研究員富萊(Arthur Fry)的注意。當時他在唱詩班遇到一個小困擾:用於標示讚美詩集曲目的小紙條非常容易脫落。正在尋找可行解決方案的富萊靈機一動,他想到史賓賽的發明,於是兩人將這另類黏膠塗在小紙片上面做成樣品,如此標示就不會脫落,進而形塑出Post-it第一代的原型。而這小小的一步,卻是人類溝通模式的一大步。就算身處社群網絡相當盛行的數位時代,便利貼依舊是人們經常使用的標示及溝通工具。

重大的發明未必是困難、複雜的高科技,有時像Post-it黏膠輕輕一抹的小舉動,就能為產業、世界帶來關鍵性的轉變。千萬不要小看這不起眼的小動作,這可是歷時長達5年、默默探索才有這天外飛來的靈感,此後史賓賽與富萊又經過5年的原型開發與市場測試,最終3M到1980年才正式推出Post-it這款長銷商品。

第一年的銷售額是200萬美元,此後3M長達40餘年期間,一直佔據產業龍頭的地位,市場佔有率高達9成以上,直到便利貼的專利過期,面對來自台灣聚合等競爭者的積極搶攻市場,該公司的市場佔有率才逐步降到8成以下。根據Market Watch的研究,由於新冠疫情的影響,預估2022年便利貼的市場規模是23億6,980萬美元,此後每年會有3.3%的成長率,到2028年將回歸正軌到28億7,940萬美元,而目前3M保持77%的全球市佔率。

突變種經常遭受的待遇,是漠視跟訕笑,這是社會慣性思維所造成的現象。人們對於違背常理、不符日常預期的事物,往往是除之而後快,眼不見為淨,連向來對失敗保持鼓勵態度的3M,便利貼都要歷經長達10年的奮鬥期,才有機會推向市場,更不要說是把錯誤與失敗視為敵人的傳統企業。假如是在不同的公司而不是3M,便利貼很可能就此埋沒在歷史的灰燼中。身為企業經理人,只能時時提醒自己,維持公司穩健經營不犯錯的同時,更要有打破常規的勇氣,提供員工合理犯錯及嘗試的想像空間。

打破慣性制約
終結法國襪子汁的咖啡革命


異常現象不只發生在工廠與職場,更經常發生在日常生活當中,但有時受傳統文化及習慣的制約,難以覺察不妥之處,就像你造訪不曾吃過美味煎包的國外城鎮,當地人跟你推薦值得一嚐的小店家,結果東西一入口,你已知道好壞,但出於禮貌口頭上還是說聲:「好吃。」習以為常的事物,如果沒有經過比較,就不知道好壞,如果沒有外人加以點醒,或引進更好的東西取代,很可能就傳習百年而不自知。

法國巴黎素有美食之都的稱號,很難想像在2000年以前,巴黎咖啡是出名的難喝。原因是當時咖啡館經營的重點放在社交活動,而不是咖啡本身的好壞,因此,大多數的咖啡館提供的是被法國人謔稱為「襪子汁」的難喝咖啡,之所以會有這樣封號,是因為1870年普法戰爭時士兵用槍托擊碎咖啡豆,大鍋熬煮後再以襪子過濾飲用。

從17世紀咖啡被引進法國,雖然喝咖啡已成為人們日常的飲食習慣,在法國喝不到好咖啡卻是歷史的共業。就算是來到位於巴黎左岸的知名咖啡館雙叟和花神咖啡館,亦是不得其門而入,同樣只提供難喝的襪子汁。早期法國咖啡來自殖民地海地,口感刺激厚重,法國人以為這就是咖啡的原味,只好加糖中和難以入口的味道,除去歷史因素,由於法國的咖啡市場被大型供應商壟斷與控制,只提供品質不佳的綜合咖啡,並利用咖啡機、桌子、杯子等贈品強化店家的採購誘因,大多數的咖啡館為降低成本,於是被動接受供應商所提供的次級咖啡充數。

時光要到2005年,法國長達300多年的襪子汁歷史才得以終結。發動此巴黎咖啡革命者是瓜地馬拉前駐法大使葛洛麗(Gloria Montenegro),他剛到法國時,對巴黎難喝的咖啡感到相當吃驚,於是葛洛麗在鄰近聖母院的塞納河畔創辦了歐泰格咖啡館(La Caféothèque),咖啡館最裡面有一面牆,布滿70個抽屜,標示著咖啡不同國家的產地及風味。

歐泰格多方面顛覆巴黎的遊戲規則,他們的顧客選購咖啡豆時,能夠獲得專業建議,服務人員會根據每個人的口感偏好及沖煮習慣,調配出適合個人飲用的咖啡粉。此外,葛洛麗每年2次會至南美及非洲拜訪原產地的供應商,他廣泛蒐集來自全球不同產地的上選咖啡豆,目前歐泰格有來自23個不同國家的咖啡豆,為避免客人面對眾多選擇無法抉擇,歐泰格每天主推2種咖啡豆,顧客只需要選擇產地種類,再決定採取美式、拿鐵、卡布奇諾、義大利濃縮等口味進行調配,接著當場研磨烹煮,確保顧客都可享受新鮮、獨特、高品質的咖啡。

葛洛麗最令人感佩的地方,是獨樂不若眾樂。為了在巴黎推廣優質咖啡文化,歐泰格不定期舉辦咖啡產地演奏會及個人咖啡品嚐會,同時開設專業課程培養更多優秀的咖啡大師,由於有許多新創咖啡館的老闆,都是由歐泰格培養出來,因此這裡可說是巴黎咖啡革命的發源地。

萬豪航空餐飲服務
擁抱正向異常的藍海商機


意外地難喝、意外地難吃、意外地不好看、意外地不好聽、意外地不夠黏,意外地費力、意外地繁複,我們可以列出長串的負面異常清單,但其實生活及工作當中,不是只有負面的異常,同時存在著正面的異常,意外地好喝、意外地好吃、意外地好聽、意外地熱銷、意外地獲得好名聲,同樣可以列出一長串清單。正面異常和負面異常同樣容易受到忽視,雖然不會遭惹別人白眼,但由於慣性思維的影響,經營者可能看不見意外成功背後潛藏的龐大商機,未能投入足夠的資源搶攻市場,或者因為採取設計不佳的商業模式而錯過大好時機。

善於掌握意外的成功,而由小蝦米變身市場大金剛的案例不多,如果真要說,即非萬豪(Marriott)酒店莫屬。該公司本來只是一家擁有9個座位的小餐館,後來朝著餐飲連鎖的方式持續發展。經營過程中,管理者注意到在華盛頓特區的一家餐館生意特別好,經過調查,原來餐館對面是機場,由於當時航班不提供餐飲,很多乘客會到餐館購買速食帶上飛機。1937年,萬豪開始為各大航空公司配送餐點,最後他們航空餐飲事業部門,發展成為全球最大的服務供應商。

如果當時萬豪忽視航空餐飲的大趨勢,選擇在飛機場附近開更多的分店,回應旅客在機上的用餐需求,很可能全球最大航空餐飲服務供應商的故事會重新改寫。首先,會是萬豪根本沒有進入這個市場,因為忽視華盛頓分店成功背後的龐大需求,就算有眼光選擇進入這個新藍海市場,由於是選擇開分店的重資產經營模式,有可能因為營運成本太高,而被後起之秀的輕資產競爭超越,能夠洞察異常當中潛藏的未來大趨勢,並且運用正確的商業模式來取得豐厚利潤,是萬豪可以在同業中異軍突起的主要原因。

深入觀察顧客購買產品及服務的因素,就有機會找到類似萬豪航空餐飲的藍海商機,對於意外的業績成長要能正面擁抱、懂得抽絲剝繭、從隱含而細微的線索,探索消費者心靈深處的渴望,探索消費者行為的不合理之處,當我們懂得在正向異常裡洞察市場的真實需求,就不至於失去擴大成功戰果的好時機。

另一個例子,中小企業為什麼要用財捷(Intuit)的個人理財管理工具Quicken記帳呢?「明明是個人用的軟體卻被用於商業領域,反正可以賺到錢何必管這麼多事吧?」

然而,面對意料之外的銷售額增長,財捷高層的想法與眾不同,該公司創始人史考特(Scott Cook)在公司推展Follow Me Home的活動,要求員工徵詢顧客的同意,跟隨使用者回到家中觀察他們如何安裝及使用產品,藉此進一步理解顧客在現場所遭遇的問題。調查結果發現中小企業老闆之所以選擇Quicken記帳,是因為他們並不具備財會專業,而容易使用的Quicken正好符合中小企業所需。

得知真實原因後,財捷並不因此感到自滿,他們針對中小企業開發出更貼近需求的QuickBooks應用軟體,新產品可以協助業主更有效的追蹤收入及費用、掌握銀行戶頭、分析銷售狀況、開立發票、編列報表等管理工作。因此,雖然QuickBooks的價格比競爭產品貴上一倍,功能少一半,但簡單易懂、容易操作的特性,使得中小企業的經營者寧願選擇較貴的QuickBooks管理會計帳,新產品一推出就橫掃市場,並成為財捷成長速度最高的產品。

企業面對意外失敗或意外成功,都不應等閒視之,不要老想著將失敗除之而後快,不要總以為成功是理所當然,身處廬山不知廬山真面目。此時不能單依靠常理、常規推斷顧客需求與想法,有時要像六味庵一樣運用想像力,開創充滿趣味的新提案;有時要像財捷跟隨顧客的腳步到現場找答案;有時要找葛洛麗這樣的外地人帶給組織新視野及洞見。
掌握異常、利用異常的戲法人人會變、人人不同,關鍵是願意珍惜所觀察到的異常,願意從中尋求無限的可能答案。

【完整內容請見《 能力雜誌》2023年1月號,非經同意不得轉載、刊登】
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