訂閱服務把顧客攬牢牢

能力雜誌 2019/06/06 10:10(107天前)

【文/張寶誠】

為什麼一家擁有168年歷史的傳統報紙媒體,10年前一度必須透過出售大樓才勉強維持營運;10年後營收與股價卻能創新高,年成長率超過10%?該企業做了什麼改變?答案是:提供訂閱服務。
日前《紐約時報》(The New York Times)執行長湯普森(Mark Thompson)接受美國消費新聞與商業頻道(CBNC)與彭博新聞社(Bloomberg News)訪問時提到,紐時推出「付費牆」(Paywall)後,藉由分析訂閱讀者的數據進一步掌握讀者的喜好,從而提供量身定做的新聞服務建立緊密的關係,訂閱人數已突破330萬人,預計2025年挑戰1,000萬人的目標。
筆者相當佩服湯普森執行長的遠見,價值創新是創造新市場策略的基礎,透過打破成本的取捨關係,逐步改變提供的價值類型與程度,創造出新的顧客服務,才能成功航向藍海。
然而,實際上訂閱服務並非全新商業模式,最早是由訂閱雜誌、報紙服務開始,現今卻成為帶領紐時谷底翻身,更是亞馬遜(Amazon)、網飛(Netflix)在零售與串流媒體領域崛起的關鍵,現在連Apple也推出整合新聞、媒體及電玩的訂閱服務,箇中的經營做法值得探討。



從銀貨兩訖到厚植關係
隨著全球經濟型態從生產要素導向、投資導向來到顧客導向後,經濟發展普遍地、大規模地滿足學者「馬斯洛理論」所論及的食衣住行等生理的需求,進而導致各種產品與服務對顧客而言,都是一次銀貨兩訖的交易,企業最終因競爭激烈而降低成本,演變成價格之爭。企業要用什麼方法突圍?「訂閱服務」提供即時、量身定做、持續價值,讓顧客享受企業所提供的一連串獨特而且唯一的體驗,建構出一種讓顧客驚喜、愉快的歷程與氛圍,為企業與顧客建立起一種長期關係,塑造出對顧客的終身影響力。
舉上述《紐約時報》為例,在資訊氾濫的今日,讀者隨時隨地都能取得免費新聞,導致紐時的報紙發行量無限下滑;面對生存壓力紐時力圖轉型,2011年推出付費牆服務,非訂閱讀者每月該新聞網站僅能免費閱讀5篇文章,以凸顯對訂閱讀者的禮遇。2012年湯普森執行長上任後,一方面擴大資源,增派記者到世界各地採訪,提供讀者獨家的「原生新聞」;一方面則充分利用科技,定期推播讀者感興趣的有關商業、文化以及生活領域的影音專區,提高讀者對紐時的依賴,藉此建立緊密的關係。紐時的成功模式,也成為其他傳統紙媒標竿學習的對象,並見賢思齊推出訂閱服務。

關鍵時刻影響顧客關係
訂閱服務的核心價值,在於從市場及競爭的觀點,思考如何提昇顧客價值,掌握並洞悉顧客需求開發產品及服務。而影響的要素為關鍵時刻(Moments of Truth)。也就是在顧客接觸產品或服務,對該企業提供服務品質形成印象的瞬間,一旦未能獲得良好的管理,讓顧客感受到的是驚嚇而非驚喜;是挫折而非成就的體驗,無疑是加速顧客取消訂閱。
因此,如何透過關鍵時刻評估,可以協助企業從顧客導向,檢視所提供的顧客服務體驗旅程,再加以分析找出漏洞並改善。
以知名的串流影音媒體(Streaming Media)網飛(Netflix)為例,該企業所提供的訂閱服務,是讓觀眾支付月費新台幣270∼390元不等,就可無限量收看各國電影與影集。網飛為了提昇與觀眾的互動體驗,藉由訂閱會員的數據分析來掌握顧客需求,進而精心設計與觀眾互動的體驗模式。舉例來說,該企業不僅依據不同國家或地區的會員推出接地氣的內容,增進黏著度;同時,更能細膩地針對同一家庭中不同年齡的成員,推播符合其興趣與喜好的內容,以及特別量身定做接觸介面,以增加吸引力。
除了網飛藉由訂閱服務成為串流媒體的領導品牌外,訂閱服務也在各領域蓬勃發展,並帶來新的商業模式。例如:知名的吉列(Gillette)刮鬍刀,提供每月訂閱方式,主動定期寄送新刮鬍刀片給使用者的服務;又如瑞典VoLvo汽車針對千禧世代(Millennials)提供包含保險、維修在內的汽車訂閱服務,滿足他們想駕駛新車又擔心換車成本太高的需求。
現今,已來到訂閱經濟時代,並為商業服務開啟新的篇章。因此,如何專注於以嶄新的眼光與謙卑的心來聆聽顧客的聲音;急顧客所急,想顧客所想,成為顧客情感依賴的唯一選擇,是此刻企業最重要的課題。 (本文作者為中國生產力中心總經理)

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