跨國個別化V.S標準化 在地+客製比拚 肯德基油條賣贏麥當勞漢堡

能力雜誌 2019/01/08 13:34(9天前)
建構標準化管理是提昇經營效率的經營王道;擴張產品線來回應顧客個別需求則是常見的革新手法,這兩者看似是矛盾的商業模式,但只要巧妙追求平衡,企業就能抓住發展機會。



過去我們強調標準化,現在我們強調個性化,實際上完全符合個人需求的產品與服務並不存在,多數時間企業是以標準化的模式,或是散亂無管理的僵固模式在運行。其實組織不可能完全的標準化或個性化,商業市場的規則應該像調色盤那樣多彩多姿,成功之道在設法調整出客戶最想要的色彩與圖樣。
如果標準化是黑,那麼個性化就是白,但兩者之間不是完全的衝突與矛盾,而是互補交融、相輔不悖的,企業要超越光譜上的兩個極端,嘗試從顧客需求、市場趨勢、競爭態勢及品牌定位的大格局思考與眾不同的調色方式。
對於國際化的企業而言,由於必須達到全球各區域品質一致的服務基準,設定共同遵守的標準作業流程(Standard of Process, SOP),有助於消除產品、製程、服務等項目的各種誤差,樹立統一、良好的企業形象,維持整體組織的高水準運作,減少不良品質,同時降低成本、縮短交期、提昇顧客滿意度,於是類似「六標準差」(Six Sigma)的管理工具成為企業經營的王道。
麥當勞是推動標準化最成功的全球典範,無論身處美國、歐洲、日本、東南亞、非洲,都享有同樣水準的產品及服務,麥當勞在內部制定了嚴格的SOP,無論是門市、陳列、食材、產品、物流、服務等事項都鉅細靡遺地進行數字化管理,不符合要求的就拒絕接受,不容許瞞混過關進入下一個程序。例如:在漢堡加工過程中,麵包不圓、切口不平是不能忍受的;配送牛奶的過程中,溫度超過4℃就必須退貨;一塊漢堡排要經過40多道品質檢查工序,只要有一樣不符合就不能出貨。凡事標準化,凡事數字化,協助麥當勞建立起全球統一的高品質產品及服務標竿。

中國肯德基 用油條重擊麥當勞

「我們賣的不是漢堡,而是服務。」秉持這樣的價值理念,麥當勞設有「FAF」的服務3大訴求,第1個F是「快速」(Fast),服務必須在最短的時間內完成;A則是「精準」(Accurate),要正確無誤地將所點食物送到顧客手中,而且不能草率、沒有條理,麥當勞堅持就算是在尖峰時段,也要不慌不忙且正確地送出顧客指定的餐點;最後1個F意指「友善」(Friendly),要隨時保持友善笑容,並且主動探詢顧客的需求。
由於能同步於有形的產品及無形的服務上,創造出貼心的高標準商業模式,這有效促成麥當勞在全球市場的高速成長。然而標準化運作並非無往不利,因為顧客的需求並不是一成不變,隨著時光的流逝,需要因時因地進行適切的調整才能有效回應市場的變化與起伏,這不是容易的管理決策,對此麥當勞可是吃盡苦頭。
單純從全球快餐產業的占有率來看,講究標準化作業的麥當勞打遍天下無敵手,然而在中國市場上,面對肯德基的本土化策略只能俯首稱臣。目前麥當勞在全球擁有3萬家門市,肯德基則只有1萬家門市,照理說麥當勞的品牌形象是首屈一指,資金相當充沛厚實,體系化、標準化的營運模式亦是令人稱羨。可是在中國,肯德基的門市數量遠遠超過麥當勞,總數達到5,300家,一、二、三線城市皆有分佈,麥當勞門市總數則不及肯德基的一半,只有2,500家,主力在一、二線城市,約占所有門市的2/3,三線城市則少上許多。
麥當勞為何全球領先,卻輸在中國呢?麥當勞在全球採取一致的產品設計及商業模式,肯德基在中國則是因地制宜、入鄉隨俗,配合不同區域的飲食習慣與需求,設計差異化的菜單來滿足消費者,可說本土化策略是肯德基勝出的主因。正由於麥當勞與肯德基各有其價值主張及品牌定位,產生的經營成效自然大不同。
2008年起,肯德基喊出「打造新快餐,為中國而改變」的口號,開始打造本土化的創新商業模式,陸續推出迎合中國人口味的新產品,豆漿、油條、楚味烤翅、老北京雞肉捲、皮蛋瘦肉粥、培根蘑菇雞柳飯等創新菜色成為肯德基獨特的賣點。肯德基的本土化策略不僅落實在新產品開發上,無論在品牌形象、人力資源、原料採購都下足功夫,當然最令顧客印象深刻的還是菜單的多元化,肯德基每年平均推出20多種新口味來滿足多變的市場需求,專門為中國市場設計的個別化菜單,使肯德基更容易融入消費者的生活。

延長熱門早餐時段 麥當勞重獲肯定

增加個性化及多元化的菜單看起來是麥當勞回應肯德基挑戰的最佳良方,但問題並非如此簡單,每個品牌都有不同的市場定位及目標客群,所以產品組合及商業模式也應該有各自的獨特性,如果貿然模仿競爭者的做法,將存在相當大的風險。面對肯德基以及全球其他快餐業者的競爭,麥當勞不是沒有採取動作,他們嘗試增加新的系列來豐富菜色,以滿足顧客的口味需求,然而,這對經營績效毫無助益。
為何麥當勞的努力成了白做工?原因就在於對顧客需求的認知錯誤,本以為消費者想要更多的選擇,但顧客想要的其實是全天都能快速吃到喜歡的早餐產品。再加上雖然有部分顧客希望品嘗特色午餐及晚餐,但核心顧客的需求是快速的服務,增加更多菜單選項的結果是送餐速度變慢,最終導致多數消費者的不滿,滿足部分顧客卻失去核心顧客的歡心是不划算的。
在失敗中重新思考出路,麥當勞終於在2016年決定放棄增加午餐及晚餐品項的策略,他們一方面刪減大多數的新增菜單,另一方面延長供應最受歡迎的早餐產品的時間,以豐富核心顧客的需求。歷經此次重大的革新行動,麥當勞重新獲得消費者的肯定,根據《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)2018年10月的報導,該公司在2017年不但整體銷售額大幅攀升,單店營收增長6%,股價上漲幅度更高達40%。
這正說明了,對手的成功方程式未必就適合麥當勞,如果肯德基是米羅,那麼麥當勞可能是畢卡索,擁有各自的繪畫風格及知音,又何必互相模仿呢?

抓牢核心顧客 別放棄品牌優勢

清楚洞悉核心顧客的需求,才能確認公司的市場定位,穩定掌控核心價值。麥當勞的標準化策略沒有錯,肯德基的個別化策略也沒有錯,只是麥當勞的問題出在於沒有搞明白消費者需求的優先順序。對於顧客而言菜單上有更多的選項或許不錯,但是因此影響出餐速度那就是本末倒置,再者更多元豐富的產品也會增加後場準備的複雜度,嚴重拖累製作餐點的速度,使麥當勞失去原有快捷服務的最大競爭優勢,反而導致銷售及收益下挫。
藉由增加產品線來促進銷售額是常見的市場手段,這是肯德基成功運作的經營之道,關鍵是競爭者的策略未必適用於自己。在採行多元個別化商業模式之前,最好先思考以下問題:1.這樣的改變是核心顧客想要的嗎?2.是否會與顧客期盼的服務體驗產生衝突?3.會不會對現有的競爭優勢帶來不可控的負面影響?
深入討論改變帶來的影響,才能制定出符合公司現況的革新方案,最重要的是,千萬不能背離消費者的核心需求及品牌定位。

Chipotle健康取向 客製玩混搭

縱觀全球的快餐連鎖市場,商機無限龐大,不同的公司可以調整出不同的品牌顏色來回應市場的多元需求,肯德基與麥當勞的策略調色方案較為接近,定價與產品也大同小異。因此,如果其他品牌採用差異較大的革新方案,就有機會切出利潤豐厚的市場大蛋糕。以墨西哥捲餅知名的美國品牌Chipotle走的路線就完全不一樣,該公司強調採用本土食材及健康訴求,產品不含色素、香精以及工業添加劑,雖然定價是麥當勞的2倍,卻深受提倡健康飲食的顧客喜愛。
在快餐市場中,Chipotle的健康訴求是獨樹一格,選用特約農場供給的肉類,並且採取人道養殖,動物擁有足夠空間快樂奔跑、成長,也不施打抗生素及荷爾蒙,由於這項堅持,使得Chipotle成為快餐界良心企業的代表。公益行銷更是Chipotle推廣的主要手法之一,該公司曾經與知名廚師奧利佛(Jamie Oliver)合作,推動飲食大革命的活動,鼓勵人們在家庭、學校及外食的時候吃健康食物。
Chipotle採用半自助的客製化模式,在快餐產業混搭出休閒天然的品牌調性。顧客走進Chipotle之後不是看菜單點餐,比較像是可以自由選擇配菜與醬料的自助餐,第一步決定主食是捲餅還是米飯,接著有雞肉、豬肉、牛肉、全素的主菜可供選擇,然後顧客在擺滿青椒、洋蔥、番茄、玉米、黑豆、起司、酸奶油、酪梨醬等配料的餐盤裡挑選組合,這個做法等於Chipotle提供原材料,由顧客DIY搭配出獨一無二的墨西哥捲餅。
為迎合新世代,強調與眾不同、自我做主的精神,Chipotle的品牌行銷活動也煞費苦心,找來音樂製作人RZA為51種食材分別配上樂器,酪梨代表的是中提琴,雞肉是貝斯,黑豆是喇叭等,然後根據客戶選擇的組合,製作成動聽的短片。消費者只要在Chipotle的「SAVOR.WAVS」體驗活動網站,就能自由混搭食材,觀賞不同配樂的影片。食物音樂庫的素材都取自真實樂器,而非電子合成,同時強調Chipotle真材實料,沒有非自然的人工添加物。
就麥當勞、肯德基、Chipotle這3家連鎖品牌的商業模式而言,麥當勞偏向標準化,Chipotle偏向個性化,肯德基則介於兩者之間。隨著消費者對於自由選擇的渴望日深,無論哪一家公司都有朝向個性化發展的趨勢,只不過因為各自市場定位及目標客戶的不同,所以展現出差異化的產品組合模式,對於管理者而言,標準及個別均衡點的掌握是一條既困難又痛苦的管理旅程。
因此,不管混色還是混音,積極回應各種顧客類型及市場區域的不同需求雖然是好事一樁,然而,如果因此背離目標顧客的核心價值主張,通常是得不償失的。由於企業缺乏對個性化設計的認知,以及對於品牌定位及目標客戶的深入探討,往往會導致經營模式的規劃失衡,尤其相對於產品,服務的標準化更加困難,比方善意的笑容,如果經理人對於企業文化的營造不當,很可能造成皮笑肉不笑的僵固服務體驗。面對市場上眾多競爭者,如何在個別化、標準化之間追求均衡點,已是企業經理人應該積極投入的策略關鍵。



【文/廖志德 圖片提供/達志影像、東方IC】

【完整內容請見《能力雜誌》2019年1月號,非經同意不得轉載、刊登】
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