4Gamers創辦人黃智仁:別再以遊戲模式經營電競

數位時代 2018/07/13 16:35(157天前)

一款遊戲邁向電競化的生命週期,大致是這樣的:在發行期時,遊戲接觸到的人群,毫無疑問100%是玩家;而開始構成競賽時,族群面貌便發生了變化,看賽事的觀眾加入其中,這時玩家和觀眾的比例大致為60%與40%;當競賽更成熟,如同《英雄聯盟》一樣時,玩家卻越來越少、觀眾群反而越來越龐大,配比為30%與70%。

就此已看到明顯的分水嶺:電玩是遊戲業,電競是娛樂業;前者服務玩家、後者服務觀眾,電玩到電競,是一個商業模式的轉型。

對於遊戲公司而言,燒了這麼多錢、做了那麼多東西,但玩家的營收卻很低,只占了30%,那如何把70%的觀眾流量變現?

例如遊戲大廠暴雪和Riot Games,在很早之前就已經把電競分割出來,成為獨立的部門,甚至是公司,為的就是讓電競找到自己的商業模式,而不是透過源自玩家的遊戲收入來支撐。

反觀台灣,在2008年華義和橘子風風火火的成立台灣第一個電競聯盟TESL,舉辦了很多自家遊戲的電競比賽。橘子當初握有《跑跑卡丁車》、《CSO絕對武力》等遊戲;華義甚至自己開發了MOBA(多人線上戰鬥競技)遊戲《戰神魔霸》,企圖要對抗《英雄聯盟》。電競帶動了它的股價、帶動了玩家,但他們卻在狀況最顛峰時,不到1年就跌到谷底、退出電競市場,究竟為什麼?



不是比賽沒有人看,而是因為遊戲營收撐不起應該要砸在電競上的花費,僅靠著遊戲行銷費用、靠著玩家買遊戲虛寶的收入,撐不起觀眾想要精美畫面、撐不起舉辦大規模的活動;與此同時,電競創造出的價值也沒有找到商業模式被轉換出來,成為正向的營收,等於他們放棄了70%最重要的收入——觀眾。

以前很多的遊戲玩家,隨著時間推進,反而喜歡看,而不喜歡玩。拿我自己來說,因為沒有時間,已經很久沒有玩《英雄聯盟》了,但是我每周都會看比賽,那要如何從看比賽,以及對遊戲的忠誠度上賺到錢、創造價值?電競發展至今,賣版權就是很好的方法,把觀眾流量轉換成版權費用,但台灣遊戲商早期沒有做這些事情。

現在電競的環境生態,是遊戲公司一手培養出來的,只可惜當時轉型失敗。他們的本質還是專注在電玩,專業還是在推廣遊戲,還是在以遊戲的模式經營電競,可是電競不只是遊戲,它是一個新的娛樂產業。

【撰文:唐子晴 】

(本篇為4Gamers就肆電競創辦人黃智仁觀點,由《數位時代》唐子晴採訪整理。)

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