疫後新常態 商業服務業的創新思維與挑戰

理財周刊 2022/02/11 14:30(295天前)


文.蔡武穆

疫情來襲,許多餐飲服務業、店家受創,仍然有很多業者逆勢突圍,創造亮眼營收,社團法人台灣服務業發展協會總顧問李培芬認為,疫情是一個變局,考驗業者的應變能力,服務業應把握這一次疫情的機會,做好升級轉型,為疫後發展做準備。

商業服務業的加盟連鎖是以區域授權的方式,短期取得授權費用,長期供貨並提供輔導營運模式,如統一旗下的星巴克是由美國授權來台灣,7-11便利店則是日本授權在台灣經營超過四十年,是快速拓展國際市場的不二法門。

雲端廚房、餐飲零售化  創新授權打開新出路

如法炮製,台灣的商業服務業長期往海外發展,尤其是餐飲、茶飲業,像是歇腳亭、日出茶太、雅茗-KY等主力市場都在國外,儘管疫情嚴峻,這些品牌茶飲仍維持一定簽約比率,憑藉創新思維的靈活應變,走出新格局。

李培芬觀察,這一波疫情,台灣的連鎖業展現無比的韌性,以切細授權的方式,取得加盟商的信任,包括授權雲端廚房及餐飲零售化兩種模式,降低加盟商的解約率,創新授權打開新出路。

不同於中央廚房,「雲端廚房」是一個分散式廚房的概念,考量到外送平台配送半徑,在各地設置廚房店,消費者在手機下單後,由雲端廚房直接出貨配送,省去實體店面的人事管銷,更容易打動國際加盟商簽約的意願。

「餐飲零售化」是指過去只能堂食或外帶,現在將內食的餐點轉變為食品在量販通路或網路上銷售,例如,瓦城向來以桌菜為主力營收,疫情警戒無法內食,開發冷凍水餃外送,抑或是飲料店茶湯會和食品業合作開發酥烤蕎麥,搭配奶茶在超市販售,對店家來說,都是新形態的商業模式。

跳出舊有框架  跨界爭取更多技術資源

李培芬指出,餐飲和食品是兩種不同的產出方式,「現場煮很好吃,不代表可以變為冷凍食品」,餐飲變為食品不僅牽涉食安法規,還包括保鮮、保值及量產的可行性,餐飲業者必要打破自我疆界與食品業者合作研究開發新產品,縮短研發時程。另外,食品上市之後,除了自有店鋪之外,更必須外聯其他銷售平台及通路,對於原本只熟悉餐飲的業者又是一大考驗。

餐飲服務業要跳出舊有的框架最大的挑戰,李培芬認為,就是思維的轉變,「人無法做到自己想不到的事」,疫情考驗業者的應變能力,中國人說,「窮變通久」,思維創新與轉變,才能不被時代洪流所淹沒。

改革創新 四大重點轉變思維

思維的轉變,首先是「跨界」,一家公司不可能專精所有的事情,也沒有一家企業可以用過去的能力面對未來的變局,因此,必要伸出友誼的手,結合更多的技術和資源,累積創新的能力。

她舉例,台灣本身是茶葉王國,每年進口三萬噸廉價茶、出口一萬噸高級茶葉,可是有「國飲」之稱的珍珠奶茶採用台灣茶的比率極低,基於ESG友善環境的理念,降低碳排最好的方式就是購買本地的物產,近幾年,她帶著茶飲業者及茶農積極拜訪茶改所,期望藉由跨界的專業,帶給台灣茶產更多的可能性。

第二,「學新」,不要活在過去的驕傲,經營者要有所警醒,時代在改變,要提高學習力,賦予企業及員工新的能力,包含過去來不及學的及未來必要會的能力。

第三,搭上數位潮流。未來只有數位化企業及非數位化企業,而能存留的只有數位化的企業,企業必要把握這一次疫情轉變為數位化的企業。

第四,以顧客為中心。過去重視營業額及獲利,數位浪潮來臨,現在更重視顧客數,尤其是常跟公司往來的重量級顧客,藉由數據化管理切中核心,必要建立以顧客為中心的商業運轉。

中台營運 引導回購 刺激消費

新通路來自於電子商務的蓬勃發展,不管是從線上到線下,或由線下到線上,OMO的界線已開始模糊,其實就是「全通路」的打開。但事實上,「全通路」是一個假議題,因為並不是所有通路都上架就是最好的方式,企業必須有所抉擇,聚焦在人流聚集的地方,用最省力的方式向顧客靠攏。換句話說,不管是天網地網、線上線下,最後經營的乃是「人網」。

「累積顧客數,進而掌握顧客數據,是這一次疫情中,商業服務業最大的轉變」,數位化浪潮,並不是坐在店裡等顧客上門,必要透過新的科技思維,主動招回客戶,產生新的商業價值,而首當其衝的就是「中台營運」的建置。

何謂「中台營運」?數位平台分為前台、中台、後台三部分,前台與顧客互動,負責收集顧客資料,後台則負責運算,中台則是依據後台運算後的數據,模擬或預測顧客消費行為,甚至拋出引導消費者回購的機制,增加顧客上門的頻率。

以李培芬所輔導的麥味登為例,過去麥味登已建立CRM系統,分析每個地區分店不同的消費趨向及顧客喜好,疫情期間進一步驅動顧客到訪比率,例如,一位顧客過去一周消費兩次,每次都點火腿漢堡,店家希望他一周到訪三次,贈送一張十元的優惠券,或是推薦產品組合,漢堡搭配新研發的咖啡飲品,刺激另一個消費。

為顧客創造更好的體驗、價值

李培芬認為,在OMO的跨界裡,手機就是最好的溝通介面,現在店家所面臨的最大挑戰,不是如何快速提升營收,而是如何讓顧客加入會員,可以長久經營,如此一來,經過運算的顧客分群,不僅可以建立顧客群像、模擬顧客圖譜,進而引導顧客消費。

以顧客為中心的營運思維,不僅適用在連鎖餐飲業,其他服務業如SPA業、婚紗業更是如此,疫情期間必須分區分流,很多業者採線上預約,有預約就會留下資料,方便後續的追蹤服務,一方面增加客量、一方面銷課單,消費者也慢慢養成預約的習慣,疫情反而是經營會員的最好時機。

破壞式創新 由心發起改變的喜悅

李培芬把創新分為三種層次,商品服務創新、店格創新、業態創新,最高層次的業態創新,就是經營型態的轉變,UNIQLO從傳統服飾店跳出,定位快時尚店,就是一種業態創新,COSTCO別出心裁以會員制吸引顧客上門,帶來可觀的營收,業態創新有一個很強的能量,可以顛覆整個行業,甚至帶來毀滅性的創新。

最後,李培芬強調,面對外在的變局,「一定要從心裡面來改變」,而不是因為疫情,迫不得已要轉型,創新是為顧客創造更好的體驗、更好的價值,「心裡要有點感動、有點情懷、有點要改變什麼的喜悅」,如果是被迫要改變,就不會有好的創意產生。

丟掉受害者的情緒,「不只是疫情,因應數位時代來臨,心悅誠服地要跟上,甚至超越時代的節奏」,更積極的想法,應該感謝這場疫情,讓青蛙在急速升溫的沸水中跳出來,快速應變而不致在其中慢性死亡。
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